很多管理者很在意自己沒有得到“應有”的職權，結果是他們使自己的工作失去了成效。
如果一個管理者隻強調自己的權力，那麼不管他的頭銜與職位多高，他也隻是個“低級”管理者而已。相反，如果他重視貢獻，那麼不管他的職位多低，他實際上就是“高級”管理者。這是因為他能對整個機構的經營業績負責，他所做的工作符合“最高管理層”的實際含義。
事實上機會往往青睞那些勇於付出的人。一個年輕員工在很短時間內便晉升為公司的管理人員。有人問他成功的秘訣是什麼，他這樣回答：“我在試用期的時候就注意到，每天下班後其他人都回家了，而老板卻常常留在辦公室裏工作到很晚。我希望自己能有更多的時間學習一些東西，於是下班後也留在辦公室裏，處理一些業務方麵的工作，同時給老板提供一些幫助。
“沒有人要求我留下來，而且我的行為還遭到一些同事的非議，但我還是堅持這樣做下來。因為我認為我是對的……我和老板配合得很默契，他也逐漸形成了招呼我幫忙的習慣……”就這樣，這個年輕員工學到了很多新技能，並贏得了老板的信任和賞識，進而獲得了加薪升職的機會。
如果你能勇於付出且樂於付出，如果你能用“要做就做到最好”的態度完成企業交給你的每一項工作，企業自然會信任你、賞識你，並將更重要的工作交給你去完成。而你也會因此掌握更多的經驗，擁有更強的個人能力，得到比別人更多的晉升機會。
貢獻永遠與收獲成正比。也許投入無法立刻得到回報，但回報可能會在不經意間出現。強調貢獻就會使效率不斷提高。如果隻會抱怨，不良情緒自然會影響工作效率，以至難以成就職場的輝煌。
（第339堂）對貢獻越重視越容易提升績效。
管理箴言。
對貢獻的重視程度是提升績效的關鍵。
“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”這是寫在《聯想文化手冊》中的核心理念之一。在這個手冊中，還特別說明：這個理念是聯想公司成立半年之後開始格外強調的。聯想為什麼會著重強調這一理念呢？原來這一理念的提出，源自聯想的創始人柳傳誌早年創業的一段經曆。
在一次電視節目中，柳傳誌沉重地告訴大家：聯想剛剛成立時，隻有幾十萬元，卻由於輕信他人，被騙走了一大半。而且，騙他們的人，還不是一般人，而是某個部門的幹部。這一來，公司元氣大傷，甚至某些員工要去賣蔬菜來挽回損失。
毫無疑問，處在創業階段的聯想，大家都有為事業拚命的幹勁和熱情。但是，光有幹勁和熱情，並不能保證財富的增加與事業的成功，如果缺乏智慧和方法，還可能給企業造成巨大的損失！
當時就那麼一點資金，如果不能用好，公司就有可能夭折、破產！這時，隻是強調繁忙、勤奮、賣命、辛苦等，已經沒有太多的意義。經過了這一教訓，聯想後來做事不僅越來越冷靜、踏實，而且特別重視策略、方法。聯想從成立到如今已經27年。這27年，它已經從隻有幾個“下海”的知識分子的小公司，變為一家享譽海內外的著名企業。它之所以能有這樣大的發展，毫無疑問與這個核心理念密切相關。
業績是衡量人才的唯一標準。一位曾在外企供職多年的人力資源總監頗有感觸地說：“所有企業的管理者和老板，隻認一樣東西，就是業績。老板給我高薪，憑什麼呢？最根本的就是看我所做的事情能在市場上產生多大的業績。”現在就是一個以業績論英雄的時代。管理者不僅要以業績為導向考核下屬，更要強化自己的績效。不問績效的“老黃牛”時代已經過去了，企業更需要插上效益翅膀的“老黃牛”。
（第340堂）重視貢獻，突破自我限製。
管理箴言。
“我能貢獻什麼？”這個問題的答案就在於要找出管理者尚未運用到的潛能。
人的潛力是無窮的，當管理者提出“我能貢獻什麼”這個問題時，實際上就是在促使自己充分挖掘自身潛能。即使目前已經擁有了卓越的成績，但如能進一步激發潛能，未來的成就將更為耀眼。
1961年，韋爾奇已經作為一名出色的工程師在GE工作一年了，他的年薪是10 500美元。這時候，韋爾奇的頂頭上司伯特·科普蘭給他漲了1 000美元。韋爾奇覺得還不錯，他以為這是公司對有貢獻的人的獎賞，他看到了自身的價值。但他很快發現，和他同一辦公室的四個人薪水居然完全一樣。
他有無數的理由認為，他應該比其他人掙得多。韋爾奇找到了伯特·科普蘭，得到的解釋是這是公司預先確定好的標準的工資浮動。韋爾奇一天比一天委靡不振，終日牢騷滿腹，無心工作。
一天，科普蘭的上司、時任GE新化學開發部主管的年輕的魯本·加托夫，將韋爾奇叫到自己的辦公室。他語重心長地對韋爾奇說：“你來GE雖然隻有一年時間，但我很欣賞你的才華與工作熱情。韋爾奇，以後的路還長著呢，對你個人而言，整日抱怨，無心工作，隻會浪費GE這個大舞台，難道你不希望有一天站到這個大舞台的中央嗎？”