賞罰更為公正嚴明的一方必然是勝利的一方。
在孫武眼裏，賞罰更為公正嚴明的一方必然是勝利的一方。對於軍隊而言，賞罰分明可以提升軍隊戰鬥力；對於公司而言，賞罰分明可以提升企業的市場競爭力。隻有賞罰分明，製度才能得到鞏固和完善。
德魯克認為，在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守管理製度，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
管理者要重視獎懲製度的運用，管理者不要僅僅把獎懲製度看作是管理員工的手段，更要看作是一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹配，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。
劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛輕鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，還有不固定的獎金。
劉偉一門心思撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且確實取得了顯著成效。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。
年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。
而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地談到了自己的工資。劉偉這才知道，原來王明的底薪比他高900元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麼工資卻比他高呢？劉偉感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。
有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工雖然被獎勵了卻產生了被騙的感覺。這樣的獎懲製度怎麼會使員工認同企業的價值觀和企業文化呢？而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麼可能努力提高績效？
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。錯誤的獎懲決策都會產生一連串的誤導。
李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書櫃。此事被公司發現後，車間主任因與其父私交不錯，便要求李華做一份檢討完事。後來，角鋼經常丟失的事件終於引起了主任的警覺，而且他發現偷盜的都是本車間員工。於是，他用重罰來整頓車間秩序。但待到實施時，大家都振振有詞：“為什麼不罰李華，反而處罰我們？”車間主任無言以對。該車間後來因經濟效益和材料浪費被企業通報批評。如果李華一開始就受到重罰，其他同事絕對會從中吸取教訓並引以為戒。
上述案例中的管理者由於對員工的偷盜行為沒有及時懲罰，結果導致其他人競相效仿。因此，獎懲製度具有鮮明的激勵作用，管理者對獎懲製度的態度會對員工的工作產生一種暗示作用，這非常契合“破窗理論”。
美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來2輛一模一樣的汽車，1輛停在貧民窟的街區，1輛停在中產階級社區。他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結果1天之內車就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那1輛過了1個星期也安然無恙。於是，他用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。
後來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的玻璃窗戶，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示——縱容去打爛更多的玻璃窗戶。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”告誡管理者：必須及時修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”，必須防微杜漸，防患於未然。中國企業的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規則的事比比皆是。他們管理不是依靠嚴格的製度，而是借助於人際關係的遠近親疏。而一旦決策被人情的“破窗”損壞，就會產生嚴重的後果。所以，管理者要按照規則辦事，運用獎懲製度，使大家都遵守規則，認真工作，努力創造更好的績效。
運用好獎懲製度，還要注意有針對性，要有明確的目標。否則，獎懲就不能發揮應有的作用。