案例：郭總的困惑（上）公司是一家從事自動化控製工程與自動化產品銷售的合資企業，郭總是公司的銷售總監。
公司剛剛成立時，由於產品在技術方麵遙遙領先於國內競爭對手，又有合資的品牌優勢，所以在市場上基本上沒有真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領導下，H 公司成立了銷售公司，銷售公司下設 25 個省級辦事處，管理著多名銷售人員。在銷售管理模式上，H 公司實行的是無底薪、高傭金、費用包幹的銷售政策，每個銷售人員都各自負責一個區域，各自為戰，互不聯係 ；辦事處主任自己也負責一個區域，平時隻是兼職處理一些簡單的內部事務，基本上沒有權力幹涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由於市場競爭不激烈，H 公司依靠這種簡化的銷售管理模式迅速占領了市場。
可近幾年，伴隨著國內競爭對手的迅速崛起，H 公司的銷售模式開始顯現出諸多致命的弊端 ：麵對日趨激烈的競爭，銷售人員感覺人單勢孤，不願意投入費用，很多訂單的跟蹤都是蜻蜓點水，走馬觀花，無法真正切入，致使公司在很多大項目上敗給競爭對手，業績大幅度下滑 ；由於新招聘的銷售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動日益頻繁，人心渙散 ；而且隨著大量的銷售人員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢 ；有幾名業績優秀的銷售人員跳槽到競爭對手那裏做銷售經理，把很多有價值的客戶和項目也一起帶走，令 H 公司損失慘重。
麵對嚴峻的形勢，郭總試圖通過改變銷售管理模式來改變現狀。
他首先取消了無底薪、高傭金、費用包幹的銷售政策，轉而實行高底薪、低傭金、公司負責全部費用的銷售政策，以期穩定軍心；然後他調整了銷售隊伍，辭退了一些他認為沒有能力的銷售人員，又補充了一些新的銷售人員，並重新對市場進行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了 CRM（客戶關係管理）軟件和銷售內勤，負責項目信息的錄入並檢查銷售人員的工作。同時，郭總加強了對銷售人員的管理，每周都要擠出一些時間來聽取銷售人員對各自所負責項目的進展情況的彙報。
為了使銷售人員願意對項目進行投入，郭總下放給銷售人員一定的費用權限，隻要他們提出申請並且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。
新銷售管理模式實施不到半年，郭總發現了新的問題。
銷售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進情況卻未見有什麼起色 ：銷售人員彙報項目進展時帶回來的信息都非常樂觀，可大部分項目一參與投標就被無情地淘汰掉了，有些甚至連入圍的資格都拿不到 ；銷售人員侵吞銷售費用的情況非常普遍，銷售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步 ；而依靠 CRM（客戶關係管理）軟件和銷售內勤來監督銷售人員的做法遭到了銷售人員的暗中抵製，虛假信息和失效信息充斥著數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷售人員手中，銷售人員與銷售內勤之間衝突不斷……這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問題究竟出在了哪裏 ：是管理不到位，是銷售人員的素質太差，還是市場真的不行了呢？
谘詢分析公司郭總所遇到的問題並不具有特殊性，很多從事大額訂單項目銷售的企業都會遇到這個問題，問題產生的主要根源就在於這些企業錯誤地把產品型銷售管理係統應用到大額訂單項目銷售團隊的管理上。
產品型銷售管理係統與大額訂單項目銷售管理係統在很多方麵都存在著本質上的區別（如表 54 所示），用產品型銷售管理係統去管理大額訂單項目銷售，其結果必然是南轅北轍。