創業管理與一般管理之間存在著密切關係。它們之間既有區別，又相互聯係。區別在於，一般管理理論強調組織的穩定和秩序，而創業管理則強調組織對於機會的把握和價值創造；但兩者又不能截然分開，因為離開了創新和創業活動的組織，其管理會趨向僵化，組織就失去活力和生機，可能導致組織的衰敗和滅亡，而創新和創業活動也需要一般管理職能作用的發揮，比如對創業活動進行有效的組織、領導和控製等。但這種管理方式可能與傳統的管理方式有較大區別。而對於創業管理與一般管理的關係的研究，也存在不同的觀點，導致不同學說的出現。為此本節將首先回顧一般管理理論的基本內涵和產生過程，然後研究一般管理與創業管理的內在演進過程，最後針對不同學說進行評述並提出本研究的基本假設。
2.3.1 一般管理理論的提出及其概念界定
2.3.1.1 法約爾的一般管理理論
法約爾首先提出一般管理理論的概念。全麵係統體現法約爾管理思想的《工業管理與一般管理》（法文原文）最早發表於1916年的法國礦業工業學會公報第3期上。由於法約爾具有擔任公司高層管理人員的經曆，使得他對管理的研究從企業經理人員的高度展開，因此是自上而下的研究，而工程師出身的泰勒則是強調對工人的操作動作和時間的研究，因而法約爾的管理理論能超出企業界限，運用於比單純的車間操作更為廣泛的組織之中。所以，法約爾的一般管理理論的影響更為深遠。
2.3.1.2 一般管理理論的概念界定
法約爾認為，要考察一項事業的組織，以決定哪些方麵必須加以改進時，最好的方法是對“管理機器”進行研究。他認為“管理機器”應該包羅現在、過去和將來的一種記錄係統；在係統內，高級參謀人員所作的貢獻，加上來自外部的信息，能使經理們擁有盡可能好的手段來評價其決策的可能結果；它必須包含：調查、計劃、報告和統計資料，會議記錄，還有組織圖表等。
法約爾將企業的全部活動概括為六種基本的活動，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。他認為管理活動與其他五種活動或職能顯然不同，因為前五種活動都不負責製定企業的總經營戰略，不負責建立社會組織，協調和調和各方麵的力量和行動。“管理”既不是一種獨有的特權，也不是企業經理或企業領導的個人責任。它同別的基本職能一樣，是一種分配於領導人與整個組織成員之間的職能。因而，法約爾的“管理”是一種總體管理，或者是一種統領企業整體運作的管理。
法約爾的管理思想在大公司時代得到了廣泛運用和升華。鐵路的發展，流水線的建成，組織越來越複雜，公司以其複雜的勞動分工，創造出功能性的優勢，人們可以把工作做得非常出色。在一個穩定的、可預測的環境中，傳統的公司可以把它要做的事情做得更好。它使美國製造業革命成為可能，從而將生活水平提高到一個世紀前無法想象的水平。而且公司現在仍然在做著維持經濟所需要的大部分工作，等級製度並沒有消失，工作沒有消失，大規模生產並沒有變得多餘。
綜上所述，我們將一般管理概括為：為實現組織的正常有序運行而對組織要素進行的計劃、組織、領導和控製的總體活動。而一般管理理論是對組織進行計劃、組織、領導和控製等活動而形成的理論體係。它是企業運行的理論基礎和指導工具。
2.3.1.3 一般管理理論的豐富和發展
隨著時間的推移，環境的變化，過去的優勢成為企業繼續發展的障礙。在傳統的環境下，顧客服從於公司和企業，而被動地消費，生產成本高、質量差、經營模式僵化、對顧客反應遲鈍等都不成為企業發展的根本問題。而當競爭日趨激烈，顧客主導市場時，這些弱點和缺陷就變得日益突出，並直接阻礙了企業的發展。因為當組織結構以職能部門建設為核心，每個部門隻負責一項業務，公司離客戶越來越遠。
正因為如此，流程再造、無邊界組織等新的理論和方法被應用於企業，試圖打破傳統的職能分割的狀況。過分強調職能組織結構使得流程被分割得支離破碎，過分注重細分活動又忽視了合作，而流程再造正是在分析基礎上的“綜合”。由於各方麵條件變了，組織結構也要變，但其建立的理論基礎分工理論並沒有過時。同樣，管理職能是法約爾對於企業發展的運行規律的揭示，是從企業的運行過程來把握企業運作，而不僅僅是一般的管理方法。其提出的“計劃、組織、指揮、協調和控製”五項職能，盡管人們或簡化，或擴展，但本質上沒有變化，至今仍然發揮作用。但這種作用不可能與近百年前的作用一樣。這五個方麵構成了企業管理的核心內容，並在創業經濟時代仍然起著重要作用。雷恩在總結管理思想史所基於的兩大線索，一是演變中的管理職能，一是變動中的管理環境。
因此，由於環境的變化和企業的變革，傳統管理職能需要賦予新的內容，需要有新的發展。正如雷恩所說，法約爾並沒有回答所有時代的所有問題，但他的一般管理理論作為耕耘其他領域提供了一個框架。計劃仍然是基石，對工商政策和戰略的研究更拓展了這一管理職能。傳統管理中的組織職能引發了對組織理論的進一步興趣；人事調配從人事管理演變成了人力資源管理。指揮、協調職能是了解團體行為、激勵和組織中人的問題的促進因素。最後控製職能所提供的是把收集數據變成了衡量與評估管理、並在必要時采取的措施。
20世紀90年代以來，當變革以前所未有的速度展開時，整個世界變幻莫測、沒有規則，既複雜又無定性。因此，為適應新環境，組織應該擯棄過於僵化的計劃行為，而代之以較少計劃與較多靈活性的戰略。魯賓斯坦（Moshe F。Rubinstein）等人就提出對於行動，50%經過計劃，50%不經計劃；鼓勵組織內部網絡與外部網絡關係的發展；進行從未來倒推至現在的逆向思維，將未來放到現在考慮；采取有力措施，增強組織成員的創造力和創新精神；在定量的數據、事實和邏輯與定性的判斷、直覺和豐富的想象力之間尋找平衡；在無序到有序的不斷循環中不懈地改進，促進進化與劇變之間的平衡等許多行動措施。
從創業管理的角度看，學者們也試圖用創業管理的思想去豐富和發展這一理論和方法。國內學者張玉利教授等提出了管理職能“創業化”的觀點。他們認為，在創業經濟時代，傳統的科學管理的職能，如計劃、組織、領導和控製逐步趨於“創業化”。在複雜環境下，唯有使組織柔性化，才可能做到計劃柔性。組織柔性的關鍵在於結構和創新能力，在於不斷學習的能力，在於持續提高團隊合作水平的能力，因而控製更多地變為協同。為此，要求組織柔性、扁平化，如建立學習型組織，實行團隊管理等，目的是為了使組織更加柔性化以適應環境的變化。而在投資決策上，創業者也考慮內部資源和能力，但更主要是關注機會的識別和把握，關注如何盡快將好的創意轉變成現實；雖然也強調信息的擁有量，但更強調獲得信息的時間差，以及在獲得信息以後迅速行動；雖然也做計劃，但大多是粗線條的計劃，具有更大靈活性的計劃。速度、變革和創新成為企業取勝的法寶。領導與下屬的關係從過去的控製與被控製的關係，監督與被監督的關係，轉變為合作夥伴關係，管理的方式也從“使喚”到“說服”，從“管理”人到“領導”人，從“反人性”的管理向“回歸人性”的範式轉變。在對人的管理進行“創業化”的同時，原來通過所有權形式實現控製的方式也在發生根本的變化。過去，一些大公司或者財團，為了實現對生產要素、生產過程的全程控製，不斷實行縱向或橫向兼並和收購，目的就是為了實現“所有權的控製”，就是為了更方便地發號施令和行使權威。而如今，企業更多地采取“外包”方式，“資源外取”，組織的實際規模反而趨向於變小，虛擬組織得到了廣泛的應用和發展，企業通過經濟聯盟來連接上下遊之間的關係，以及橫向經濟利益團體之間的關係。因此，控製的方式發生了深刻的變化，從所有權控製或法律控製（以合並收購方式實現），變成了虛擬、契約和經濟控製，也就是在公司外部，通過戰略聯盟、關係網絡組織和合作體等組織形式來實現非所有權的控製，因而“非所有權控製力已成為經營管理的一個重要組成部分”。對人的管理上，傳統管理，即一般管理，按照職位，將人固定在計劃、財務、營銷和生產等的不同職能部門，盡管能夠較方便地對人實施控製，並提高單個部門的效率，但不利於個體能力的持續發揮。而當知識員工逐步占據主導地位，成為創新、變革的創造者和推動者，老板的知識更多地來自員工之時，人力資源管理正在轉向KSAOs管理（Knowledge，Skills，Ability，Other characteristic：基於員工知識、技能和能力並回歸人性的管理）。KSAOs管理更強調人的創新性、主動性和超前性，更有利於員工的成長和各種新事業的發展。