為什麼我要大小通吃？
"在我記錄下來的活動中，哪一些是可以由別人來代替會更好些？如果不是更好些，也同樣解決問題？"
上麵提到過的那位"宴會常客"--公司總經理發現，在他所參加的宴會中，有三分之一的宴會可以由公司中的任何一位高級管理者代替他參加。實際上，宴會主人所需要的隻是要在宴客名單上有公司的名字而已。
大部分大機構的經理，都曾不止一次親自對下屬作過有關授權重要性的報告，但我們仍然懷疑這些報告究竟產生了多少效果。原因十分簡單：人們並未完全認識授權的意義，錯誤地認為所謂授權即意味著"我的工作"應由別人去做。因為你既然拿了工資，就要做好你自己那份工作。如果像有些人所說那樣，充分授權以後變得最空閑的經理，就應該是最好的經理。這種說法不僅是胡說八道，簡直是不道德的。
但一個管理者很難麵對著他自己的時間記錄，卻還不能養成這樣的一種習慣：將不必由自己去做的工作交給其他人去做。隻要看一眼就可以從時間記錄中極其清楚地看出，管理者完全沒有足夠的時間，去做他認為重要的、他想做而且答應過要做的一切事情。他能夠完成這些重要事情的惟一途徑，就是推動其他人分擔一些可由別人做的一些工作。
一個最好的例子就是管理者的所謂"公務旅行"。
司·諾瑟可特·帕金森教授在他的輕鬆的諷刺作品中指出，要擺脫一個不稱職的高級職員，最好的途徑就是讓他成為環球旅行者。這確實是過高地估計了"噴氣式客機"作為管理手段的能力。公差當然是完全必要的，但是派一位低級職員也照樣能完成任務的。他們很喜歡出公差，對他們來說，旅行是充滿傳奇性的。他們還很年輕，所以他們能夠在旅店的床上熟睡而且得到充分的休息，他們能夠忍受得住旅途疲勞。因此比起那些經驗比較豐富、可能受過較好的訓練但卻容易疲勞的高級人員來，他們會把任務完成得更好。
參加會議也是問題，雖然會議上不會發生什麼其他人處理不了的事情，但是管理者總要參加的。在會議中要討論一項文件，由於事前沒有準備好這項文件的草稿，於是就要花費這麼多的時間。在研究所中，高級物理學家親自撰寫披露他的研究成果的新聞稿。但是在他的周圍有許多具有足夠科學知識的人，他們了解該物理學家要說的新聞，他們能夠寫通俗的文章，而物理學家卻隻能給出一些高深的數學公式。總的說來，由管理者所做的大量工作，其實是可以由其他人很容易就完成了的，所以這些工作就應該由其他人來完成。
習慣上所用的"授權"這個概念很容易引起誤會，並且易入歧途。"授權"這個名詞的真正意義，應該是把那些可以由別人來做的工作"授"給別人去做。這樣，管理者就能夠做真正應由自己做的工作，這才是有效性的一大改進。
我浪費你的時間了嗎？
浪費時間有一個共同的病因，是管理者能夠自己控製和消除的。這項病因就是，管理者自己在浪費別人的時間，這個病因並沒有一種症狀表現出來。但隻需一個很簡單的辦法就能把病因診斷出來。這個辦法就是：去問問他的下屬。有成效的管理者學會係統地詢問而用不著別人回答："我曾經做過些什麼事浪費了你的時間，而對你的效率卻毫無貢獻？"能夠提出這問題，而詢問時又不會被人懷疑你的誠懇，這正是有成效的管理者的特色。
即使管理者處理的是生產性的工作，其處理方式仍然可能會浪費別人的時間。
某一個大企業的高級財務經理，本來很清楚地知道會議浪費了大量時間。但這個經理還是要求自己直接領導的下屬參加每一個會議，而不管會上討論的題目是什麼。這樣一來，會議就顯得太大了。由於每個參加者感到他必須表現出興趣，於是每個人都得發表意見，而大部分意見都與會議的主題無關。結果，會議就無休止地拖延了。但是這位經理還未覺察到這點。直到有一次他詢問大家，他的下屬都認為會議太浪費時間了，他才醒悟過來。可是，由於他認為企業中每個人的地位和自尊心都很重要，都應該了解情況，擔心未被邀請的人會感到被輕視和被忽略。現在他以不同的方式來滿足他的下屬的自尊心。他發出如下的印刷表格："我邀請(史密斯、鍾斯、羅賓遜先生)與我會晤。星期三下午3點，在四樓會議室。討論下年度資本預算問題。如果你認為需要這方麵報告或者想參加討論，希望你能來參加。但是無論如何你都會立即收到一份討論紀要以及所做出的決定，並會征求你的意見。"
過去要上打入參加會議，坐了整個下午，而現在隻有三個人參加及一個秘書作記錄，一個鍾頭左右就把事情解決了，也沒有人感到被忽視。
許多管理者都知道所有這些非生產性的和不必要的時間消耗，但他們卻不敢把它刪除掉。他們害怕錯誤地把某些重要的東西去掉。但是實際上如果真的造成錯誤也會很迅速地改正過來的。而如果大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。