美國的總統4年一任，每一個新總統上任，都會接到各種各樣的邀請。後來他才明白，他要做的工作實在太多了，而接受這些邀請大都是不能增加他的有效性的。隨後，他開始謝絕各種邀請，以致變得好像是難以接近的人。幾個星期或幾個月之後，他被報紙和電台批評，說他"正在失去聯係"。但總得過了相當時間之後，他才能在"忍受無助於有效性的剝削"和"以總統身份公開露麵"之間，學會求得適當的平衡。
事實上，大刀闊斧地減少不必要的工作，並不會有太大的危險。我們通常都存在著一種過高地估計自己地位的重要性的不良傾向，並認為事無大小，都必須親力親為，都隻能夠由自己去完成。即使是最有成效的管理者，也還做著許多不必要的、非生產性的工作。
但大膽減少自己的工作，是不會出問題的。一個很好的例子是哈利·霍普金斯，他是羅斯福總統在第二次世界大戰期間的機要顧問。他是一個垂死的人，體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能工作幾個鍾頭。這就迫使他不得不把一切事務都撇開，僅僅處理那些真正重要的工作。但是他並沒有因此而失去有效性；相反，他變成像丘吉爾所稱讚的那樣，是一位"蓋世奇才"。而且他所完成的任務，比戰時華盛頓政府中的任何人都要多。
這個極端特殊的例子說明了兩點：一是如果我們真正努力的話，就能夠管理自己的時間；二是我們大膽減少工作，並不會降低有效性。
誰在浪費時間
每個管理者，除了應該檢查一下關於控製非生產性和耗費時間的活動的問題。還需要同樣地關心由於管理不善和組織不良所引起的浪費時間的現象。管理不善會浪費每個成員的時間，更重要的是浪費了主管者自己的時間。
老毛病又犯了
由於缺乏製度或遠見而造成的時間浪費，所表現出來的症狀就是反複出現的"危機"，這種危機如果出現了第二次，就不能讓它再出現第三次。
每年的存貨危機就是屬於這裏所談的情況。現在使用電腦，我們似乎就用不著害怕這種危機了，但其費用卻確實比從前大得多，這樣一來我們就很難說是一種巨大的改進了。
反複出現的危機應該是可以預見得到的。所以或者是防止它發生，或者將它編成普通職員都能處理的"日常程序"。把一些從前幾乎是專家才能做的事情，變成一種不用判斷的、人人都能做的例行作業。這些"日常程序"，也可以說是專家們在克服過去的危機時研究出來的有係統、有步驟的處理程式。
反複出現的危機，並不限於機構中比較低的層次中。它影響著機構中的每一個人。
若幹年來，某一家大型公司每年12月初都要陷入這樣的一種危機。由於這家公司的業務的季節性很強，加上最後一個季度通常都是淡季。因此第四季度的銷貨和利潤都是不容易預見的。按照公司的規定，在每年的第二季度末，公司的管理部門要在"年中報告"中作出全年盈利的估計。三個月後第四季度開始時，整個公司必定驚人的繁忙。全公司緊急行動起來，以期達到最高級管理部門所估計的目標。以至在三五個星期之內，管理部門其他什麼事也做不成了。其實這個危機隻要大筆一揮就可以解決了。現在，最高管理部門隻估計一個不確定的而在一定範圍活動的結果，用以代替那種在年終計算出來的確定的盈利數字，這完全可以使董事會、股東和金融界感到滿意。過去常常成為危機的東西現在已不再存在了。雖然公司不再將管理時間花費在突擊成果以符合原先的計劃，但第四季度的成績反而比以前更好。
在麥克納馬拉被任命為國防部長之前，每年春天，美國國防部都會被這種類似的"最後關頭"的危機所震撼。這是為了應付將在6月30日結束前的財政決策。國防部中無論是軍事的或是行政的每個主管官員都拚命搶在財政年度結束前突擊花錢，否則這些由國會同意撥給國防部的剩餘的錢就要交還國庫(這種年終突擊花錢的毛病同樣也是計劃經濟中的慢性病)。但是麥克納馬拉先生上任後，一眼就看出這是完全沒有必要的，因為美國的法律準許將預算中真正需要而尚未花完的錢暫時保留。
同一危機重複出現，正是懶散和疏忽的病狀。
一間管理得好的工廠是一個平靜的工廠。一個"戲劇般"喧鬧的工廠，當參觀者去參觀時，呈現出一片繁忙景象，那必定是個管理得很差的工廠。一個管理得好的工廠會使人覺得乏味。這個工廠之所以沒有呈現使人眼花繚亂的刺激性景象，是因為工廠已經將預料中的危機化解為日常程序了。