同樣，一個管理上了軌道的機構，給人的印象是冷冷清清的機構。在這樣的一種機構中，"戲劇般"的高潮隻出現在製訂將來計劃的時候，而不是表現在肅清昨日的成堆問題上。
我太胖了，走不快
兩個人挖一條水溝要用兩天時間，如果是四個人合作，要用幾天才能完成？這對於小學生來說，答案當然是"一天"。但是在那種管理者所做的工作中，正確的答案如果不是"永遠完成不了"的話，那也可能是"四天"。
當然，可能也會存在因任務繁重而顯得力量薄弱的情況。這時如果最終能將任務完成，勢必使工作遭受損失。但是最為普遍的情況都是工作人數太多，以致失去有效性，因為這些工作人員的大量時間都消耗在相互製約上麵，而不是用在工作上。
這是機構臃腫的一個相當真實的症狀。一個像經理那樣的高級管理人員，如果需要花稍多的時間，例如十分之一的時間，用來處理人際間的關係問題，處理人與人的不和及磨擦，處理權限爭執和合作糾紛等等，這就表明，這個機構的工作人員肯定是太多了。人員太多，彼此妨礙工作，人就變成完成任務的障礙物，而不是完成任務的手段了。而在一個精簡的機構中，工作人員有活動的餘地，不致於彼此磨擦，而且工作人員不用整天向別人解釋才能做他們的工作。
要為機構臃腫辯護，總會有諸如此類借口的："我們必須在編製上有一個熱力學專家，總要有一個專利法律顧問，總要有一個經濟學家。"但是這個專家卻很少被派上用場，或者甚至完全沒有用場。即使如此，卻還可以找到這樣的理由："養兵千日，用在一朝呀！""他還未熟悉我們的業務呀！""總得一開始就和我們共處呀！"等等。實際上，把人安排在一個工作崗位上，必須是每天的大量工作都少不了他的知識和技能。既然對這位專家隻是一時需要，或者隻是在有問題時準備作為顧問，那就不應該將他列入編製中。在有問題的時候才去詢問專家，付出的手續費自然比長期雇用他便宜得多。更不用說把一個身懷絕技的人變得無所事事，對機構的有效性所產生的影響了，用了他反而危害了機構。
怎麼又是開會
按定義，會議就是人們聚集起來商討大事，實際上它是對有缺陷機構的一種讓步。一個人不能同時既參加會議又在做工作。在一個設計理想的機構(這樣的機構在今天這個不斷變化的社會中隻是夢想)中是不會有什麼會議的。每個工作人員都會了解他需要知道什麼，從而把他的工作做好。每一個工作人員都會有合用的資源，從而能把工作做好。我們要開會是因為各個人是在不同的崗位上工作的，他們必需合作才能完成特定的任務。我們之所以要開會，是因為在特定情況中所需要的知識和經驗不可能為一個人的頭腦所固有，所以就必須將幾個人的經驗和知識集中起來。
問題在於會議過多。一個機構如果經常要靠"會議"來共同工作，那麼，行為科學家們努力創造"合作"的各種機會就會顯得多餘。如果機構中的管理者要把相當多的時間花費在會議上，這肯定是一個有缺陷的機構。
每一次會議都會產生一連串隨之而來的小型會議，有些是正式的而有些卻是非正式的，但無論是哪一種都會長達一小時以上。所以，如果一定要開會，就一定要有計劃。一次缺乏計劃的會議不僅使人昏昏欲睡，而且是一種危險。
最重要的是應該把會議看作是工作中的例外事情，而不應該看作是一種常規。如果一個機構中的每個人都整天忙著開會，那麼這個機構中就沒有一個人能做成任何事。在一個機構中，如果時間記錄顯示它是患了會議"肥胖變態"症的，例如機構內的工作人員將他們的四分之一以上的時間花費在參加會議上了，那麼，這個機構就是浪費時間的有缺陷的機構。
當然也有例外。有些特別的組織，本身就是為了開會才設立的，例如杜邦公司與新澤西州的標準石油公司的董事會，就是屬於這類機構。他們隻負責審議和號召，不進行任何具體工作。人們早就知道，在這個董事會裏的人不允許兼做任何其他事情；同樣情況，法院裏麵的法官也不允許在業餘時間充當律師。
一般說來，絕不能允許會議占用了管理者的主要時間。會議太多，表明了職位結構不良，而且單位設置不當；本來應該是一個人做的工作現在卻由幾個人來做了，原來應該是一個單位的現在卻變成幾個單位了。會議太多還說明了職責的混亂，說明資料信息未能到達需要者的手裏。
在某個大公司中，會議流行病的根本原因在於它仍然保留著能源企業中的過時傳統機構。1900年以前，該公司就有一個傳統的龐大蒸氣透平機企業，這個企業有它自己的管理部門及其全部人員。但是在第二次世界大戰期間，這個公司又從事飛機發動機的製造，因此又具有生產大型噴氣燃機的能力。於是，公司又新設立了國防及航空工業的部門來負責。最後這個公司又有一個原子能部門，這個部門是由公司的研究所分出來的，所以原子能部門在組織上與研究所又有些聯係。