所有這些問題都是作為企業組織中的一個成員應具備的最基本的常識，甚至可以說用不著再去詳述。下屬對上司的行動，看上去似乎像是不太注意，然而，他們看得非常認真仔細。如果上司出現公私不分的問題，下屬就會認為"啊，那種事可以幹啊"，立即跟著效仿。一旦經營者階層發生公私不分的現象時，從一般意義上講是很難懸崖勒馬的，甚至會導致成為公司垮台的根本原因。
管理人員一旦在諸如此類的問題上出現差錯，隨之就會失去下屬的信賴，這不僅有損一個人的威信，而且會產生各種副作用。也許有人不這麼認為，感到這種公私不分給公司造成的實際損害是微不足道的，何必大驚小怪。然而，問題的實質不在於實際損失的大小，而在於人們對做這種事的人會萌發不信賴的念頭。小事不注意，不知不覺間蔓延，有釀成嚴重事態的可能性。
管理者周圍本來就存在著容易發生公私不分的環境因素。這是因為：一是本人對地位的驕恃，認為自己對公司有功，容易產生占公司一點算不了什麼的心理；二是遇到公私模棱兩可難以區分的問題時，下屬往往會慫恿上司走上公私不分的境地。這時，也許他們會當著你的麵說："這算得了什麼。"而在背後卻可能會說："怎麼樣，不出所料吧！"
身居領導管理者崗位上的人，首先得嚴格要求自己，在諸如此類的問題上絕對沒有任何令人遺憾之舉動。在此基礎上，仔細觀察管理者的日常行動，如果發現有問題時，哪怕不足掛齒的小事，也應及時在背後個別耐心批評教育，使之引以為鑒。
過去在於部中間曾有過這樣一種奇怪的想法，認為早晨上班遲到是情有可原，而晚上下班就走，是怕自己時間拖長影響大家下班。這種因地位的優越而放鬆要求自己的做法，顯然是導致下屬不信任的根源。
不管怎麼樣，管理者不僅需要注意公私之別，而且需要認真糾正有損於下屬信賴感的種種做法。
目標明確
對科長或相當於科長階層的人交待任務，要控製好目標，任其選擇方法，觀察實施過程，然後給予必要的支持。當然，一個人到了這個階層時支持量會逐漸遞減的，然而，這種通過循環過程的不斷反複，逐步提高管理者工作能力的原理，與基層負責人的培養原理基本相同。
與基層負責人的不同之處，在於其工作目標不能隻停留在個別工作單元或以年度為單元的工作目標上。對管理者來講，最重要的目標是其在任職期間以任期為單位的長期目標，這是培養管理者時的重點所在。
對現代的管理者來說，最重要的是做到一個崗位一項工作。即使在曆任的每個工作崗位上，通過謀求某種形式的改革，也會給公司實實在在地留下一份即使本人離去之後也會存在的對公司來講屬於"永恒的財產"的改革成果。因此，衡量一個管理者任職期間的工作，隻看整天是否到處奔忙，是遠遠不夠的，必須看他是否留下了什麼建樹。
在這一點上，當經理的如果漫不經心，肯定會造就出這樣的管理者，他們整天庸庸碌碌，隻做日常業務方麵的維持與管理工作，不求進取，得過且過。因此，經理在迎接新任科長上任時，必須同他首先商談任期目標問題，令其在到任後的最初三個月內，提出自己的任期目標，經過討論後確立下來。可以說管理者在新到任之後的頭三個月，是工作勝敗的關鍵時期。
在任期間的目標，必須是在二至三年時間內能完成的目標。短時間內就能夠完成的目標，一般來說很難成為公司的"永恒的財產"。當今時代，調動管理者向改變其部門素質這樣的課題挑戰顯得分外重要。在外界因素難以預測或無法確定時，以及發生類似的任何問題，可以著眼於一年左右的目標。總之，期限的概念必須明確，這樣才可能使管理者有意識地向課題挑戰。