結合一個管理者在任期間的目標，每年再定期討論製定年度單位目標。這樣就會使任職期間的目標內容更加具體。然而，不宜過於貪圖目標，應集中重點，力求卓有成效地完成。不成熟的管理者，往往好高騖遠，一下提出許多項目，結果導致精力分散。失去製定目標的意義。
問題在於在任期間要有明確的目標，並要竭盡全力去達到，這樣公司才可能從中獲得改善管理素質之益處，本人也可以從中得到能力的提高，盡快獲得成就感。
做工作就是做人
管理者的功能大致可劃分為兩個側麵：即工作的側麵和做人的側麵。
所謂工作的側麵，除維持與管理--一絲不苟完成日常工作外，還包括機構的改革--在工作上能卓有成效地取得業績的活動。
所謂做人的側麵，是同下屬之間的關係，指創立一種相互信賴的關係，誘發下屬的工作動機，調動他們的積極性，從而進行培養，提高他們的工作能力的活動。這個側麵正如第一章所述，弄不好容易被削弱。科長等管理階層關於做人方麵的學問，同論述培養基層負責人時所講的一樣，必須廣泛接觸他們的各級下屬，僅僅接觸科長本人是無法弄清楚他們身上存在的問題的。
一般來講，在上麵所舉的管理者的功能之中，關於機構改革，經理可以對科長直接考核予以評價。然而，關於維持與管理、信賴感、調動和誘導以及人的培養問題等，經理如果不與科長下的各級幹部進行橫向接觸，那麼就無法對其進行評價，也弄不清科長存在的問題症結，因而也就更談不上對其進行培養了。
通過接觸獲得信息有許多方法，比如廠長每天早上巡視作業現場，向從業人員打招呼，了解機器設備的運轉情況等，這些都是比較典型的方法。又如辦公室經理，親自到各業務部門走走，或是同工作人員坐下來交談，可以獲得同樣效果。如果頭腦清醒思維敏銳，在巡視過程中憑感覺就能發現各種不尋常的跡象，進而順藤摸瓜，則會發現非常重要的問題。
如果是營業部門，下屬的股長或主任前往主顧那裏進行答謝或推銷商品時，領導者可以與他們同往。即使對總務、財會、人事、材料等部門，在他們與外部進行交涉時，也可以采取同樣方法。接觸方式雖然需要根據工作性質而定，但簡單的報告或提案等，還是直接請股長以下的人提出來比較合適。這樣也能增加接觸的機會。如果一件簡單的事也一定得科長親自指導，這就說明這個人太缺乏自信心和處理問題太優柔寡斷了。至於領導者直接去參加科裏的會議，哪怕是在默默旁聽，也會比較真實地了解到平日不曾了解的情況。
要指導科長，必須建立雙重信息渠道。隻憑來自科長的單渠道信息，有時難以準確把握住問題的所在。比如說，下屬有不滿或存在問題的現象，恐怕很難發現。指令係統的統一與信息雙渠道化，是截然不同的兩個問題，然而又是可以並存的。
作為一個領導者，能常到基層走走，以輕鬆的心情聽取下屬意見，並提出問題同各部門的人進行討論，實在是十分理想的且又是深受部屬歡迎的。
平凡的就是重要的
對於初次擔任管理職務的人，需要進行指導，使其鞏固、維持管理，並能日臻完善。
這裏所說的維持管理是指準確、無誤、不發生任何糾紛順利地進行日常業務，同時也包括議案處理、工作標準化管理、決定部門內部的工作分工，為下屬創造工作環境，完善報告、聯絡、培養工作，改善或製定內部管理程序，製定年度計劃與實施管理等。
所有這些都是管理者工作方麵最基本的內容。維持管理上的失敗，會喪失對外的信用，並導致成本的提高，有時甚至會釀成危及公司命運的嚴重事件。因此，新任管理者決不能輕視維持管理，一般來講，需要把精力傾注在以新的眼光調查研究現狀，確立新的工作機構和製定管理製度上。