關於這一點,上司應該向新任管理者明確指出,指導他們把有關改革維持管理的工作作為首要課題去挑戰。即使認為這項工作基本完善,不存在問題了,在管理幹部進行交替時,也應讓他們重新檢查。這是為了使看上去一度確立的各種製度,隨著時間的推移,常會出現的鬆懈或不適應情況等現象得以及時的發現和糾正。
維持管理的基礎,在於工作的標準化。如前所述,工作標準化對於改進工作,順利推行自動化和外協化,積蓄和傳遞技術情報,有著重要意義。而且在原則上,標準範圍之內的工作應該委托下屬去做,而管理者自己則隻負責裁決例外事項。運用這種方式,管理者可以為自己獲得進行改革所需要的必要時間。
在認為標準化工作尚不完善時,經理必須向管理者強調標準化工作,運用例外管理原則,防止他們對下屬指示過細,以指導他們井井有條地履行日常業務。
在管理者對下屬的工作布置方法及分工決定方法方麵,要考核他兼顧了多少培養教育內容,從而指導他們不能單純站在工作的立場上考慮問題。
管理者是否對每個下屬關懷周到?對有困難的人真正起到了後盾作用?是否因為關照過細而使下屬產生了依賴心理?諸如此類都是進行考核的內容。關於維持管理問題,由於存在著個體間的差距,是很難一概而論的,特別是對新任的管理者,需要認真觀察他們的言行,適時給予有的放矢的指導幫助。
一個新任的管理者為使維持管理度穩固所必須花費的時間,需要根據存在問題的多少而定,短則需要三個月,長則需要花費一年的時間。這個時期是為管理者日後有大成就而打好基礎的重要階段,因此,經理必須在這個重要的起步階段對他們加以精心扶持。
攻守兼備
在管理工作者的功能中,工作側麵又細分為維持管理和機構改革。
所謂機構改革,指運用和以往迥然不同的思維方式和行動改革業務,從自己負責的部門中創造出新的效益。維持管理是"守",機構改革是"攻",兩者性質大不相同。
培養管理者必須循序進行,首先使其鞏固維持管理的能力,然後在此基礎上,再進而把他們培養成能夠進行機構改革的人。機構改革又分主導性機構改革和被動性機構改革。所謂主導性機構改革,指不用任何人提示,自己主動進行的改革;所謂被動性機構改革,則指受上司提示或給指出方向,以使自己有具體形式或可遵循的改革。不言而喻,前者最佳。至於培養的目標,當然是要把自己管轄的所有科長最終都提高到主導性機構改革階段。
依據這種觀點,工作側麵可分為四個管理階段;即不完善維持管理階段、完善的維持管理階段、被動性機構改革階段和主導性機構改革階段。所有管理者都無一不處在其中的某一階段上。
作為企業的經理,需要一一考慮自己下屬的管理者分別處在哪一階段。對處於不完善的維持管理階段上的管理者,要引導他們向完善的維持管理階段發展;對維持管理方麵存在問題的管理者,要給與提示,引導他們向被動性機構改革階段發展;對體驗了改革方法的人,則要引導他們向自覺創新的主導性機構改革階段發展。
這樣才是經理應有的基本教育態度。
目前每個科長處於哪一階段,不一定都與其年齡或管理工作年限有關。有的人盡管任職年限長,然而在維持管理方麵尚存在問題。因此,經理要冷靜地觀察分析,摸清情況,教育他們本人開誠布公地亮明自己的看法,給他們指出下一步應該麵向的階段,並讓他們自己考慮該怎麼辦為好。