這種負荷調整純粹是根據工作所要求的能力程度來進行的，而不是根據工作資曆和年限，正因為這樣做，有能力的人才會嶄露頭角、脫穎而出。
在變化莫測的時代裏，傳統的組織觀念過於僵化，使人深感不適應時代的激變，經營方麵的首要問題是提高人才培養速度，然而也必須明確，組織和分工是人才培養的手段。日本企業的業務分管章程，雖較之歐美更具有概括性，但關於負荷製的培養這部分，依然很難貫徹實施。
不過，經理在自己的權限範圍內，擁有很多做好這類工作的先例。過去，在企業、政府部門和軍隊中，都有讓年輕人挑重擔的實例。他們最初雖然曆盡辛苦，但在短時間內成長了起來。然而在今天，在機構重疊的組織體係中，很多人隻能獲得低於自己能力的工作，因而失去了成長機會。
要解決這一類問題，惟一的方法是讓有能力的人擔重擔，不斷增加負荷，在實踐中錘煉他們的才能。這項工作能否做得盡善盡美，取決於經理級幹部的領導藝術。
讓專業幹部成為核心
近幾年在各公司內部，相當於經理級的專業幹部有所增加。其職務名稱分為督察、主任、主管、專員等，頗為繁雜。但總的來說，他們原則上沒有固定的下屬，職務名稱隻是說明他們是以自己的專業能力為公司做貢獻的人。
可以說，這種製度在研究所或技術部門早已盛行，並且在運用上也發揮了良好的作用。然而，近來設立的幹部專業職務，在營業部門和主要參謀職能部門還說得過去，就一般情況而言，卻普遍存在著未能充分發揮應有功能作用的傾向，甚至有的似乎對公司的戰鬥力已不發生任何作用了。
這種現象的產生，責任多數應歸咎於上級領導幹部。因為上級領導幹部素日隻與擁有下屬的管理者接觸，很少同具有領導職務的專業幹部接觸。專業幹部開展工作遇到困難時，如果上級領導幹部不給他們創造良好的工作環境，做什麼怎麼做也不給予明確指出，而是另眼相看，那他們自然無法充分發揮應有的作用。
這是一個非常重要的問題，部屬當中有專業幹部的高層領導，必須從根本上轉變觀念。首先，上級領導需要同每個專業幹部認真交談，在充分了解他們的工作內容及他們的希望或誌願之後，再親自為每個人進行新的職務設計。
安排專業幹部做什麼工作，必須全麵綜合分析下列因素：今後擬負責部門的問題點；本人具備的應該發揮的長處；會給本人積極性帶來的影響；部門之間的協作關係等。經過深思熟慮、慎重決策，做到工作安排既能使本人對負責部門做出較大貢獻，又能充分發揮本人的能力和特長。
按照傳統的業務分工觀念，各個職務是由公司根據整體需要而設定的，因此，對專業幹部需要上司親自逐個進行最佳職務設計這一點，還存在著未被充分理解的傾向。不充分理解這一點，就沒有資格當經理。
經理在安排專業幹部時的正確做法是，須經過與他們充分商量之後再設計職務，並充分做好動機誘導工作，在此基礎上對本部門的全體成員正式公布。安排對方做什麼、怎麼做，其他人應如何給予協助，都要明確講清楚。在日後的實際工作過程中，還要幫助對方排除障礙，促使他獲得成功。這項工作需要付出比對一條工作線更多的注意和關心才行。
這是因為，專業幹部沒有下屬，更需要具備做好工作的說服能力和獲取協助的能力。今後，為領導服務的專業幹部將會不斷增加，其人事費用也將更加可觀。上層領導的責任，正是把部屬中的全體專業幹部變成為與公司業績好壞相連的人，使他們成為有較高的成就感和視工作如一己的核心人物。