這次活動最後排定了一次兩個小組都參加的會議時間表，用來評價已完成的工作和進一步改進今後的工作。末了，小餘對相互之間有了更多的理解而感到滿意。總裁顧問要求今後再與兩人單獨會麵來討論下一次的會議，並且確定他是否還能提供什麼幫助。小餘和小郭均表示願意。
矛盾的雙方所具有的作風和技能增加了對話成功的可能性：小郭的直率是難能可貴的，它保證了能使問題擺到桌麵上來；小餘對人際關係全過程有著較好的認識，這使他既能坐下來聽小郭把意見講出來，又能對其盛氣淩人的態度提出非議。
而總裁顧問的作用隻是靜聽爭論各方表述觀點，並且把自己所認為是問題的意見變得明朗起來。表述這些問題所采用的方式當然是要讓每個人的觀點都可以理解，都是合理的和可以接受的。這樣做的明顯效果是，使小郭在當時把更多有關自己的才能和願望得到發揮和實現的問題表露1}出來。
在這一過程中，總裁顧問扮演了一個次要的角色。也就是說，他的出現隻是為讓雙方演足各自的戲份。但是，小郭認為總裁顧問的出現確實發揮了積極的作用。在看過最終調解報告書之後，他說：
"我認為這份報告沒有充分地肯定你自己作為一個第三方所起的作用，而是把你自己拋到了這一過程的局外。其實，你的到會以及你積極的和富有建設性的參與都對這一過程產生了影響。比如，當我喋喋不休地發表意見時，是你提醒我改變一下方向，要我聽聽別人的意見。正因為你在重要問題上不抱成見和偏見，我當然能聽得進去一些你的意見，自然也就會對你提出的忠告作出反應，尤其是當場提出的及時忠告。總之對我來說，你不僅是一種催化劑，而且在這種情形下還是一種配料成分。"
壞事能變成好事嗎？
後來到那天中午，小餘用令人信服的言語告訴總裁顧問，說上午與小郭進行的意見交換取得了很好的效果。他認為他與小郭相互間有了更多的了解，對話可以繼續進行。在他看來，是總裁顧問這個參與交換意見才促成了對抗雙方的坦誠。
過了幾天，在兩個工作小組間的評價會開過之後．小郭報告說，雖然小餘與他的分歧並未完全消除，但現在卻都能處理好這些分歧了。
小郭的話表明，他對其工作人員的智謀是否有了用武之地以及聯合工作組的運作方式此類問題的關心程度已經開始冷卻下來。但他並沒有放棄他對這樣一種"客觀的、不容懷疑的事實"所持的批評態度--"小餘，並沒有讓任何曾在他部門呆過的人成功地融人他的小組"。當他在同上司的交談中更清楚地領會到了這個係統結構的臨時性質之後，再也不急於立即解決這兩個工作組的作用問題了。因為，如果並且當需要對此工程作出一項抉擇時，現時的結構是不會損害最終人們所要采用的那種形式的，他似乎因此而感到滿意。
小郭對此評論說：
"我們已經取得了進展……對事情進展的方式我感到輕鬆愉快……會後我能更好地理解小餘的意見，而且我知道小餘也能更好地理解我的態度。在他的辦公室召開的一次更大的工作小組會議上，小餘對我們所討論的問題作了概括，我對此感到滿意……我們之間建立起了有利用雙方的坦誠。在這期間，顧問起了很大的作用，希望繼續保留，因為這個顧問能熟知局勢的發展，而又能站在旁觀者的立場。"
幾個月以後，小餘看到這份報告後，義作了下麵的補充：
"就長期的情形看，實際結果甚至要好於這份報告中所表達的結果。雖然小郭不能適應我們全體小組的工作結構，但在一個月時間裏，我們工作得非常好，他和其他任何人…樣感到很自在。在了解了一月份的那次意見交換會上小郭提出的那些個人需要以後，我們發現，他在我們工程項目中的工作影響不僅明顯可見，而且很受重視。"
總裁顧問也了解到，在同一時期，小郭對小餘的評價也很高。
小餘與小郭之間對抗的可能和實際的後果是什麼？同加劇緊張關係的背景相比，結果正好相反。兩人的對抗呈逐步降級的趨勢。其中最直接的結果是使雙方都澄清了團體之間的問題。比如，小餘能夠陳述出小郭的觀點，小郭認為這就是小餘理解別人的證據。在消除人際衝突方麵，他們的進展更快：隻過了一兩個星期小郭就在報告中表明了他的輕鬆感，並且注意到他與小餘之間"發展起來的坦誠"。後來，小餘在報告中表明，沒有超過一個月，小郭便同別的人一樣"適應了小餘的工作方式"，小郭的參與不僅影響明顯，而且很受重視。個人關係改善以後，他們便能更有效地處理剩下來的團體關係問題了。