至於總裁顧問這個第三方的積極作用(調節兩方的相互作用、明確問題所在、診斷關係)，酋先來自於對抗雙方對他的期望(支持、處理技能、學問和見識)，來自於他所特有的象征意義，因為人們總是認為他與那種工作深入細致富有成功經驗的人(工作領導)是一致的，這種一致性使他這個第三方獲得了一種象征意義。實際上，當雙方衝突停留在分歧層麵時，雙方需要的並不是調解，而是增進理解，所以隻要有人促使雙方把心裏真正想說的話全部說出來，幫他們找到分歧點並形成某種程度的理解就行了，就算不是總裁顧問而是別的什麼人出麵也能達到同樣的效果，當然此人必須僅僅是出麵而已，不要真正摻和進去將事情複雜化。在這種情況下，第三方的作用就有點像化學實驗中為了促進兩種物質發生有效反應的催化劑，雖然參與反應過程(通常是必不可少的介質)，但本身不會成為新化物中的成分。它的作用僅隻是促進兩種物發生反應，一旦反應結束，它的使命也就完成了。
如何化解衝突
這是發生在一家大型製造集團的一個分公司裏的兩個部門經理之間的衝突。同前一個例案一樣，這個衝突涉及人際和業務部門之間的問題。但是相對而言，人際問題，特別是感情方麵的問題卻更為突出一些。在這種情況下，作為第三方的管理人員的作用就不能隻充當催化劑了，因為衝突雙方在立場觀點的對立隻是使衝突有了爆發的借口，或者衝突隻是某種表麵現象，而最根本的是它背後的情緒化的東西。怎麼辦？介入進去，切實感受一下雙方的情緒種類和程度，讓他們把對彼此的情緒發泄出來，必要時還有可能讓第三方充當衝突雙方的出氣筒，就像緩衝器那樣，化解雙方的情緒殺傷力，讓雙方情緒得到適當的中和，此時表麵上的結也就迎刃而解了。
他們都幹了些什麼？
阿榕(經理助理)與小齊(質檢部主任)之間衝突，是福州分公司管理班子成員的出路問題造成的。公司的總部設在北京，工業品和消費品的加工與製造則都是在福州。
這個管理班子裏的人員經常調換崗位。該班子現在的工作人員沒有哪一個在同一個崗位上呆滿一年的。他們的前任大多數都已得到提升。其中還有兩個人離開了這家公司。現在班子的所有成員都希望升遷，但他們都知道福州工作安排方麵"要麼提升，要麼另謀出路"。如果提升一個部門負責人，必須有北京方麵的提議和分公司經理的積極評價，兩者缺一不可。
集團總公司人力資源部的代表在該分公司工作過15個月。主要是考察機關工作人員會議，並對組織過程進行評價。經常與這個班子裏的人員個別見麵，交換了一下自己對該班子工作人員會議效率的看法。
工作人員會議通常是低涮的，會上常伴有一些談笑。開會時，作出抉擇的少，交換信息的多。雖然，大家宣稱都讚成坦誠相見，但大家的不同意見卻很少公開表露。偶爾一兩次，當代表不在場時，他們也想對會議過程作一番評論、分析並設法加以改進，最後總還是照著代表在場時的樣子開會。
現任分公司經理與機關的大部分工作人員的關係都很牢固和坦誠。每隔一段時間他便與其下屬們就工作關係開展討論，坦誠地交換意見。但是這種以誠相見卻未能在管理人員中間形成。
由於代表的到來，這位分公司經理製訂了一個切實可行的"管理發展"議程。除設法為代表建立有效的關係外，他希望自己和其他人一樣及時向代表反饋信息，從而使他們中的每一個人都有可能得到提升。促進坦誠相見和發展人際能力的辦法，就是舉辦問題討論會，分公司經理和他的許多管理人員都參加。
代表到那兒大約3個月之後，總公司安排他休了一段時間的假。期間接到該分公司經理的一個電活。這個分公司當時的情況不太理想，部分原因是經營上出了一些問題。除此之外，在這位分公司經理的上司--總公司的事業部管理層出現了權力鬥爭。
這位分公司經理對其班子裏的每一個成員都作了評說。他的助理阿榕是他的傳聲筒，他對阿榕的成長感到十分滿意。至於小齊，他的質檢主任的評論是：
"小齊是個不錯的年輕人，進取心強，很有作為，可就是不想當質檢主任。他太敢作敢為了，甚至經常把人們從討論中引向其他話題。這種事就連我也趕上過。我要把一次討論托付給他，他肯定會搞得一團糟。他剛參加過一期總部培訓班回來，他說他辦公室裏的人在談論他膽大妄為什麼的。我們中午剛剛在一起共進過一頓美餐，他向我述說了他參加培訓的一些感受。他還說，在一段十分困難的時期，他先是等待，後來又悄悄地參加了討論。出乎意料的是他們都聽他的，並且采納了他的意見。他能吸取那次教訓我很高興，可是，就在最近的一次會議上他又重蹈覆撤，膽大妄為起來。"
這位分公司經理訴說了在上次機關工作人員會議上發生的一件事：