"昨天，阿榕與小齊發生了衝突。阿榕把這件事當著大家的麵抖落了出來，他在議事日程上加上了質檢主任的責任這一議項。我也是剛知道此事。小齊堅持認為，他的工作是上報數字，而不是下報。而阿榕卻不買這個賬。阿榕的一個下屬原先就提出過這一問題。在會上，阿榕的這個下屬說，質檢主任的活動區就是發球區，而他的下屬卻不打算發球。
"那麼，我打斷他的話說，想讓他直接了當一些，當你想等(別人)為你發球時，你也應該說服別人給你發球。
除開這番話外這位分公司經理再沒有提到阿榕與小齊之間的衝突，而且這次提及也隻是一帶而過而已。
在第一天的訪查中，代表與該處盡可能多的人進行了交談。而在分別與小齊和阿榕的麵談中，代表隻含糊其辭地談到了分公司經理在機關工作人員會議上附帶提到過此事。他不想把注意力放在人際關係上。
傳聲筒就傳聲筒！
當時，代表與小齊的談話，主要是圍繞他近期參加問題討論會的感受這個話題而進行的。小齊講話是跳躍性的：
"我是很關心我近來的工作和我的工作關係。質檢主任的工作本來需要有分析家的能力，而我卻偏於直覺，雖然這一委派是一種提升，但我還是疑惑不解，到底該不該調離生產崗位。本來由我爭取到的一個工程(某加工廠工程)原來是由我負責的，後來又不知怎麼的被要求移交給了阿榕去管理，我實在感到失望。我花在辦公室工作以外的時間也不如以前多了。"
他最後的那句話實際是在含蓄地表示，他還有一些精力卻蓄著不願往工作上使。
小齊對在問題討論會上所學到的坦誠待人和自發性動機等，有多少可以用在自己的組織環境中，感覺很茫然："我感到與機關的另一個人關係很緊張，可是，我也知道自己避不開這個人。迄今為止，我還沒有堅持到底的準備。您能不能為我傳授一些機宜，讓我能將討論會上學到的知識用來解決實際問題？"
代表告訴他說，從問題討論會上親身感受到實際處理棘手的人際問題是需要一段時間的。小齊不想挑明與他發生衝突的那個人以及所涉及的那件事。後來，事情明顯了，他所提到的衝突，原來是指與阿榕的關係。
和小齊不同，阿榕說話是一套一套的，顯得很有條理。在與代表的談話中，他明確提出了他想改善同幾個人的工作關係，包括與他的下屬的關係以及與新任人事部負責人的關係。他"尤其關心"他與小齊的別扭。
阿榕認為，小齊對所管部門的成功與否漠不關心，而一心想他自己的事。盡管阿榕並沒有說出什麼細節，但提到了兩種可能的情況：一是，分公司經理(不是阿榕)提到過一件近事，小齊遷就北京的公司質檢主任，答應延期向該分公司以及分公司經理的業務上司提供運行數據。二是，當阿榕承接某加工，一工程時，小齊基本上是"撒手不管"，不願提供幫助。阿榕對此十分生氣。小齊多次想支配他們的討論，阿榕對此特別氣憤。他說，最近他們進行一次討論，希望能從小齊那裏求得支持。沒想到卻因為受不了小齊的那種態度，而沒有把討論進行下去，盡管他得靠小齊提供信息和建議。
在阿榕對小齊指責得差不多之後，代表說：
"你知道，我坐在這裏在想什麼--我們倆對小齊反應不同。今天早些時候，我與小齊談了一次，我的反應是很積極的，我對他印象不錯。的確，這僅僅是一次談話，而且是一次特殊的談話，但我想知道，你與小齊關係的一些獨特的方麵，最好可以說明你對小齊的看法。"
接著代表又說，"我想知道你給這種關係帶來了什麼。就你列舉的對小齊的反感而言，有沒有一條是最基本的？別的幾條是否都是從此條引發出來？還有沒有更為突出的？"
阿榕對這個問題作了分析。他似乎很強調信任問題。他提到了這樣一件事：
"在決定提升小齊以前的一個下屬時，我沒有事先與小齊進行協商，我本應該這樣做。我想我當初是不相信他能對此事保密。看來，我還是得就這件事與小齊碰個頭才行。"
代表開始考慮自己原來的打算--在訪查期間與這兩個人搭伴工作。可是，原訂的日程早已把他的時間都占滿了。或許代表需要改變一下計劃，下班後安排一次聚談，同時喝點飲料什麼的。代表把這個想法告訴了阿榕，阿榕很讚同，並且準備把一些急著要辦的家事先擱置一邊。代表心裏充滿了矛盾，朝小齊的辦公室走去，一看小齊仍在辦公室，便不由地暗問自己："小齊有思想準備嗎？阿榕與小齊能碰麵嗎？我是不是要對此事負責？經過幾天的奔波，我還有多少精力用在這件事上？"
想來想去，代表最後還是決定：隻要小齊願意，就同他會麵。於是，他讓阿榕馬上去小齊的辦公室邀他出去一起喝酒(可是代表事後突然想到，也許他而不是阿榕去約小齊會更合適些)。阿榕回來說，他們同意下午5：30在俱樂部會麵。