回想一下，在對話的前期階段小魏說老江表現的是"一種假謙虛"。他是在老江承認自己不了解某件事時說出那句話的，老江的那種承認是策略性的，是為了贏得時間。那天晚些時候，有一件事讓老江"幸災樂禍"了好一陣子--顧問把小魏的話打斷了。顧問帶著這個意見找到老江，說他是在"幸災樂禍"。老江的臉一下子變紅了，但是，小魏卻似乎完全沒有注意到老江所表現出的遺憾和羞愧。
顧問因為相信老江在這兩件事上表現出的謙虛十分不同，所以找到小魏說："我想找你了解一下，把事情搞清楚。老江剛才怎麼說來著？這是他假謙虛的又一次表現嗎？"小魏說他感到這次謙虛不是假的。實際上，顧問在很大程度上為小魏提供了機會，讓他去強化老江在第二件事上所表現出的行為。更為重要的是，顧問的幹預讓老江感到：別人對他的看法不是一成不變的，而是此一時彼一時的。
因此，顧問忠告衝突各方：他們在努力建立一種關係的過程中可能會有失望，對此應有思想準備。
老江用一種熱情的方式說出了這樣一番話："從某種程度上說整個事情會成功的。我感到我們會有一個良好關係的。"
而小魏卻有些消極："不是那麼容易的事。我們互相幹擾、互相折磨，而後又漸漸地趨於調和。我看這個過程目前還正處在懸而未決的階段。"
顧問點了點頭："我認為我對此問題的看法與小魏比較一致。一部分原因在於，像你老江這樣的人一般都認為比較容易與小魏這樣的人融洽相處，而反過來則不行了。"
此外，顧問還指出老江在以後仍有可能受到拒絕。老江承認他已經感到了，而且正在受到拒絕。雙方都被提醒對這種拒絕保持警覺。
這次對話的結果是，老江將來更有可能與小魏直接討論這類拒絕的影響，而不是用間接的方式作出反擊。
3．顧問明確地指出了衝突雙方的相似點，尤其是相互爭辯中所表現出的那些類似特點(教訓、指責、貶損、自我標榜、阻止、報告等行為形式)。
小魏曾經有力地證明了老江的教訓人的方式，而且小魏指出，不僅老江很會教訓人，就連老江的部下也很會教訓人。小魏對老江說，"你總是挑別人的缺點，說別人如何如何錯了，好像你的工作就是指出問題，而不是預防問題。"
過了好大一會兒，總工才說："你們倆都是在彼此教訓人。"他指出，小魏教訓人之前常常愛說一句口頭禪"你知道……"顧問為此還舉出了幾個例子加以證明。小魏對此作出了充分的反應，他說他甚至沒有意識到他的這種口頭禪。
顧問指出，他們有一個共同的目標，那就是把管理工作的重點放在與工會談判的問題上，如果他們兩人不把這個問題搞明白，他們可能是要真的走入迷途的。
小魏說："我要明確一下，我的兩個部屬對談判項目有一個想法，需要上呈公司。"
老江："我打算給他們提供機會。"
小魏："我認為生產部門對管理部門有所觸動是十分重要的。"(他這種意見在管理層內部是頗有異議和爭論的)
老江："我認為生產部門是可以發揮促進作用的，但卻不能最後說了算。"
小魏："至少也得大家擁護吧。"
老江："要預先論斷所有的決定都能得到大家的一致擁護是不現實的。"
小魏："那麼，這或許已經成為一種有前提的東西了。"
顧問："是的，但是為什麼會這樣呢？我看你在這件事上太愛抬扛，你就好像是在找話激人事部，尤其是激老江似的。要知道公司管理內部的討論比與勞資談判更為重要，除非你們兩個人能坐下來把這個問題說清楚，否則管理方麵就會出現比談判本身更多的衝突，剛開始的意見分歧就會擴大和極端起來(說完，顧問轉向總工程師)。我倒希望你作為中立的一方加入到公司管理人員的內部預備討論中來。"
老江插話表示讚成："總工應該參與的原因就在這裏。"
顧問盯著老江，對他的意圖很生氣："我說的意思與你說的不一樣。我是把他(總工程師)看作中立的一方。而你呢？我看是在爭取建立一個聯盟，或是極力想用我的話來反擊小魏。"
從這段對話中，顧問感到了其他因素在其中所起的幹預作用。第一，顧問確定了總工程師作為一個第三方的地位，從而使他在此角色中的行為合法化並且期待他在未來的特殊環境中繼續扮演這一角色。第二，顧問割斷了自己同老江的關係，並且對他作了"處罰"，因為老江的行為似乎表明他想壓製小魏。
不怕一萬，就怕萬一
就小魏一老江例案而言，這種實質性的和感情上的衝突解決起來，前景會如何？他們各自的前程(晉升的機會)的確很不相同，然而，隻要雙方都能建立某種積極的和睦的人際關係，這些分歧一部分可能會互讓了結，一部分則可以融合掉。
在雙方共事後的六個月時間裏，雙方之間的矛盾對立並不是很深的；雖然由此而產生的人際怨恨在兩人身上都有表現，但似乎並非強烈到不可消除的程度。最後，有人認為他們的個人作風(不坦誠、衝動)可能是衝突的基礎，盡管如此，但個人作風的影響不至於大到阻止他們進行人際調和的程度。