在上麵提到的三個例案中，實質性的重大問題和情緒問題都有涉及，隻不過程度不同而已。在小齊一阿榕例案中，相比之下實質性問題就遠沒有個人情緒問題尖銳。而在另外兩個例案中，實質問題與個人情緒問題的尖銳程度則較為平衡。
把實質問題同情緒問題加以區分是十分重要的，因為實質性衝突需要在雙方之間互相提供條件和解決問題，需要第三方作斡旋性介入；而情緒衝突則需要新建立一個人的感性認識和平息雙方的感情，需要第三方作安慰性介入。前一種過程基本上是認知性的，後一種過程則更趨向於感情表達方麵。
另外一點我們必須注意的是，人際問題往往可以作為潛伏衝突存在一段時間。因為一方可以在以下一些因素的作用下，避免引發人際衝突。這些因素可能來自內部：如態度、價值觀念、需求、理想、恐懼、擔憂以及和解的習慣行為形式；也可能來自外部，如製約衝突的團體規範和相互作用的環境條件不具備等：
1．完成任務所必不可少的條件(比如，時限就可以對一場衝突中的直接感情對抗和問題起到抑製作用)。
2．團體規範(經理們相信他們不應該對他人以反感相報)。
3．個人角色概念(一個老板會認為他在與下屬發生衝突中的能力會由於他位居上司這種角色而受到限製)。
4．社會形象(一個人可能會有這樣的理想，即努力保持一種文雅的形象)。
5．對他人脆弱性的感性認識(在一個人的眼裏另一個人可能很容易動感情，因此不能直接傷害他的感情)。
6．對自己的脆弱性的感性認識(對他人的衝突手法而言)。
7．擔心一種安慰性的主動表示會得不到好報。
8．相互作用的自然障礙。
盡管如此，有些條件還是有可能將一個潛在衝突激出來。比如，當某個實質問題變得突出起來，因而需要采取某種行動的時候，雙方就有可能發生衝突。或者當一些條件特別有利於一個人的處境時，他就會選擇去追究這個問題。凡是涉及情緒問題的時候，如果言辭缺少理性，便會引發一場明顯的衝突；在一些敏感點上說話隨便、批評欠慎重，這都是典型的觸發事件。
因此，診斷一場人際衝突就是要查明有哪些因素通常可以發揮遏製作用，有什麼因素可以觸發衝突發生。
在小餘--小郭例案中，遏製相互直接衝突的要點是知道一方的內部因素，即小餘的內部因素。小餘評論說，如果我不到場，他是不會"在進程水平上"與小郭對質的。小郭的那種強硬、敢為的人際作風對小餘造成了威脅，結果是，小餘避開了在更大的團體環境裏與小郭進行針尖對麥芒式的交鋒，並且拖延了在團體以外與小郭的交鋒時間。
小餘--小郭例案說明，如果刺激性條件的劑量增強，再遇上一種誘惑性的策略機會，使一方對另一方施加壓力，則很容易觸發各種衝突行為。分公司管理人員聯席會議使小郭得以直接麵對小餘的那種無組織的作風，這就提醒他，小餘的領導在該團體內發生了演變，成為一種很個別的領導角色。小餘的作風和角色都使小郭感到惱怒。在這種場合，如果小郭采用同樣的行為，就可能使自己在團體中發生演變，從而給小餘的生存帶來困難。此外，小郭想給小餘施加壓力，從而促使後者重新考慮現狀。對小郭而言，聯席會議為他提供了達此目的一個極好機會。
在這樣診斷小餘--小郭例案時，要提的下一個問題是：既然衝突雙方對各自的衝突控製是如此不同，那麼雙方對話的觸發因素是什麼呢？小餘之所以成為衝突的一方，是因為他感到內部壓力在增長，同時還有一種新的外部壓力促成他占據優勢並得到顧問的支持。在對話期間，一些具體條件促使小郭對他的感情持坦率態度，這是一個發展，它對一個積極的解決方案的產生是很重要的。從這些條件中可以越來越清楚地看出小餘和顧問對小郭所指出的問題是在虛心地聽取、接受。
小齊--阿榕例案中既有相似點又有鮮明的差別。同上麵提到的小餘一樣，阿榕受到另一個人(小齊)強取行為方式的製約。很明顯，阿榕打算壓住自己的火氣，退出衝突，而又打算對小齊流露自己的反感，或者找出什麼分歧。同小餘一樣，隻是由於有代表在場他才參加進來討論問題。阿榕在機關工作人員會上由於一時的衝動發了大火，這有幾個原因：他在對話中一再受挫，沒有進展，他覺得代表和機關其他成員到場對他有利，他親自看到了小齊那種強人強取的粗暴行為，最後他受到了批評，小齊對他所負責的工作提出了指責。