這一類衝突又引生出另一類衝突的趨向有若幹特殊的結果。當情緒問題導致衝突各方出現重大的分歧時，他們會發現他們所極力推崇、辯護的見解、觀點基本上是不明確的，或者可能與他們現有的見解不一致，他們會因此而感到煩惱不安。更有甚者，如果抓住實質性問題糾纏不放，他們可能會陷入更明顯的輸贏之爭：這種條件有它本身的持久的動力。
當實質衝突引發情緒衝突時，後者便會在交際過程中產生"吵鬧"，衝突各方必須通過這種吵鬧來爭論一些實質問題。比如，如果小魏一老江衝突中的大部分基本問題起因於他們對機關與生產部門的關係持不同的意見，那麼由此產生的不信任和挫傷自我感情實際上就決定了他們不可能有效地解決這種實質性的"管理部門與生產部門"的問題。
如果兩個人一開始便就有代表性的症狀性問題進行對證，那他們就可能減少衝突代價，並且有可能創造出一種有利於他們就一些更為基本的問題進行對話的良好氣氛。然而，如果雙方都能正確地意識到他們爭論的問題都是帶有症狀性的，這也是有益的。否則，他們很可能會樂觀地期待調和，這是不現實的。
如果衝突各方能夠正確地意識到問題增生的過程和方式，他們就能夠更好地從更基本、更原始的衝突階段出發來設想當前的衝突。
有很多問題衝突的兩個人進行對話，目的之一是讓雙方明確一些更為基本的問題。一個人會不會"坦白"他的感情，也就是說會不會爽快地表白他投在衝突中的情感的性質，這是對話場合中至關重大的一個因素。然而，事實上雙方通過對話有可能會降低甚至消除衝突，用不著在兩人之間明確地指出什麼屬於哪一方的基本問題來。
對遏製衝突的因素、觸發事件以及衝突問題的性質進行詳細的分析，為建設性處理衝突提供了幾種可能性：
1．要正確恰當地選擇構成衝突的問題以及衝突發生的時間和地點，這一點是十分重要的。而了解遏製因素和觸發事件則有助於這種選擇。為了防止衝突，可以至少暫時強化已經明了的遏製因素並且極力阻止那些能夠觸發衝突的事件。相反，如果建設性對話很合時宜，我們就知道什麼障礙必須克服，什麼因素會使各方的衝突突出。因為衝突每一方各有不同的一套遏製因素和促成因素，所以我們必須找出推進相互對話的各種條件。
2．對一種特殊的人際衝突而言，有的事件會觸發一個呈上升趨勢的衝突，而有的事件則會觸發一種導致問題解決的努力的行動。衝突診斷要將這兩類條件區別開來。
3．對圍繞一次衝突所發生的事件進行分析，常常可以提供一些有關線索，以幫助人們認識組織衝突中的一些基本問題。
4．衝突抗爭的頻率可以通過對遏製因素和觸發事件進行調控而得到節製。
那麼我們又如何能及時調控衝突的性質和程度呢？
首先，我們可以選擇對衝突加以阻止。比如，增強衝突行為的抑製因素，避免觸發衝突的事件，或者當觸發事件發生時盡力減弱其尖銳度，從而降低破壞性衝突對抗的頻率，這可以成為衝突管理的一個工作目標。衝突一方或者雙方身上的應力加大時往往會顯示出一些早期的預警信號、征兆來，識別出這些信號和征兆尤其重要。
比如在小齊--阿榕例案中，衝突的某些方麵是能夠加以控製或者說是可以避免的。如果他們每一個人都能發現另一個人的作風會使人感到不愉快(阿榕抱怨小齊飛揚跋扈，小齊則說阿榕作風強硬)，那麼每一個人就可能對有關的行為盡力取寬容的態度，並且最大限度地減少他們之間麵對麵的接觸。事實上，在與小齊交換意見的過程中，當他心裏焦慮不安難以繼續交換下去時他就試圖終止這場對話。同樣，隻要可能，阿榕就寧願同小齊的部下接觸而不願同小齊本人打交道。
因為他們當前保持的崗位中有一種相對平穩的人事移交，所以，在這兩個人維持現有的工作關係時對他們之間所發生的衝突隻作"控製"是可行的。然而，一般說來，為避免衝突退而采取控製策略是一種退縮，這樣做可能會使最終結果不如讓衝突表現出來那麼理想，因為：
1．衝突可能會轉入隱蔽，變得不那麼直接，但卻具有更大的破壞性，因而最終會變得更難對話和消除。
2．衝突參與者隱瞞實質問題，抑製他們的對抗性情感可能孕育著顯化的衝突，這種衝突一旦爆發出來，就更為劇烈，破壞性更大。