聽起來，化衝突為合作就像"化悲痛為食糧"那樣荒唐。實際上，這個世界就是這麼富有戲劇性--許多前人異想天開的事我們正在天天享受著。但是，也並非人人都能充當這一角色。那麼，找個什麼人才合適呢？最好是個拆彈專家。不然你找個半吊子試試，沒準就會有血肉橫飛之虞！
1．因為第三方要作出各種診斷，要進行行為幹預，要給予情感支持和保證，所以他必須具備管理及人際方麵的專長。因為，如果他們在進行策略性幹預時不僅要與各種信息流相配合，而且還要影響信息流的話，那麼人們正是通過他們的獨創性來設想他們所進行的策略性幹預的。
2．對衝突雙方的命運要有比較小的支配力量，因為這種支配力量容易阻止平等的交流，並誘發出參與者施以"尋求同意"的行為。
3．對過程的高度控製能力是第三方的一項寶貴資本，因為它可以使第三方對一些策略機會加以利用，可以提供策略機會的因素有：物質、環境、時間界限、步速、團體成分、議程等。
4．第三方至少要對衝突雙方、衝突問題以及衝突背景等有適當的了解，了解這方麵的情況通常會有利於第三方的工作，因為它可以增強第三方與衝突雙方的信任度，並且增加第三方在幹預中有的放矢的可能性。
5．在衝突的實質問題上，第三方應該在與各方的個人關係，以及對解決衝突的方法方麵都保持基本的中立態度，這有助於衝突雙方增進其對第三方調解人員的信任。
第三方在幹預中應保持關係上的中立，否則便會影響介入的有效性。
第一，一個第三方應該對衝突各方的實質態度和衝突結果保持中立，這是很重要的。但在小餘--小郭例案中，中立性存在一點問題，因為第三方以前與衝突中的一個問題有關聯--他曾經參加過一次班子組建會，那次會議產生了一種開放、流動、變化的組織功能格局。對這種格局，小餘表示應該維持下去，然而小郭卻要求加以改變。
第二，第三方最好是同衝突各方在人情方麵進行溝通。在三個例案中，隻有小魏--老江例案中體現了這一點。第三方同兩人相處時間很短，但關係卻很友好，當然這種短而又友好的關係純屬工作上的關係。他知道一些有關衝突方的情況，也知道兩人都很尊重他，明白他的身份。
在小餘與小郭對話開始時，第三方同小餘更貼近一些。在此之前，第三方曾與小餘進行過協商，因此他不可能很快地也同小郭貼近起來。好在開始的這種非對稱現象並沒有給後來的對話帶來什麼幹擾，顯然是因為小郭更加看重第三方的工作身份而不是與他的個人關係。
後來小郭說："的確，我是看出來你同小餘以及整個團體都比較貼近，但我並不認為你會因此而產生什麼偏見。這種情況在職場之中是免不了的。我想你應該有自己內在旋轉重心，出於你的職業角色的需要，你會使自己保持中立的，沒錯，你是找我談過我的一些行為，因此把我搞得煩惱不安，但是你不可能是一塊擦碗破布，你在對話中的幹預仍然是有力的。"
小餘--小郭例案說明了一種第三方的中立性問題--即第三方的態度可以有利於衝突的某一方。第三方在對話中執行的準則，諸如坦率、認叮、情緒支持和分析團體過程等，都對小餘有利。鑒於小郭比較擔心在較大的工作團體裏會形成過大的"分化和組合"，人們可能想到他會對調解人的那…套做法表示氣憤或者抵觸。但是實際上，小郭在對話中參與得很充分，他利用這個過程把自己的觀點和憂慮充分地表達出來。而且，這個過程非常一般，這就使得他得以利用討價還價行為(比如，如果他們兩人不能達成一致，他就暗示有意外行動)，因而小郭所遇到的潛在不利因素並沒有體現出來。
小齊--阿榕例案中出現的戰術不對稱性卻收到了相反的結果。第三方先使阿榕得以作出決定同小齊進行會麵，但他卻沒能讓小齊知道會麵的目的。這就把小齊推到了一種不利的地位，從而使小齊對這場對話產生了一種"拚湊"感。
如果對第三方的信任度比較高，那麼他對某一方的思想、認識、感情、行為給予更多的支持就不會付出什麼太大的代價。事實上，隻要調解人與某一方有更好的關係，他就更能強有力地來麵對這一方，並且更能給那一方帶人滿意的影響。此外，他還更能對那一方進行幹預，比如在對活中打斷那人的話，幹擾那個人的當前態度，或者要那個人嚴格遵守對話規則(如"你安靜下來聽聽別人怎麼說"或者是"請你盡量陳述一下你所聽到的他說的話"，等等)。