在闡述第三方的素質時，我們要特別強調他的角色關係。在小齊--阿榕例案中，第三方與其中一方的關係惡化了，這說明第三方的素質具有能動性。
在第二次會麵以後，第三方知道了小齊的態度，即小齊認為第一次會麵是"拚湊起來的"，也知道了小齊對第三方的信任受到了損害，第三方失去了一次機會來鼓勵小齊把這個問題早一點提出來，這個機會就是在小齊開車把他送回旅館的途中。
小齊最後還是把他對第三方的感情作了陳述，這裏的條件是一個很重要的因素。小齊是在第三方對另一個人，也就是對人事部主任表示惱怒以後才陳述自己的感情的。第三方若是把自己的反感情緒表達出來，就越發使他成了一個批評的目標，這種情況下，他的職業角色就不能完全保護他了。
小齊的感覺與第三方有關。他想要別人懂得：如果第三方沒有使得小齊吐露真情，那完全是由於判斷失誤造成的。第三方想方設法修複自己同小齊的關係：解釋了作出那種決定所采取的步驟，還說不同意把那次對話看作是"拚湊"，幽默地聲稱他是出於好心，特別提出對他扮演的角色投以信任是十分重要的。在他離開之前與小齊談起此事時，他向小齊表示了自己的關切。
很明顯，在向第三方表達自己的感情，接著又與第三方進行對話之後，小齊對第三方的感情便發生了變化。他給第三方打了電話，這就表明他對第三方的信任和信賴度都在提高。最後在第三方第二次到訪期間，他們的關係和解了，這就進一步說明第三方和小齊已經建立起了一種貼近的相互信任的關係。"送禮，還是腦白金！"
"腦白金"也許真能幫你調理好你業已老化的、消化吸收衝突能量的功能，當然，要是你還沒老，你的消化吸收功能還是那麼盡如人意，那麼還是靠自己吧。在這一點上，腦白金與外來調解人有些相似之處。
一個外來的調解人有時可能會處於一種最佳的綜合地位，因而可以有效地發揮一個第三方的作用。但是，組織內部的成員也可以潛在地擔任第三方的角色，從而發揮重要的作用。
很多大型組織都提供組織谘詢服務，由人事部或者某種獨立的職業管理單位負責。那麼，內部的組織調解人通常是否都具備這些角色素質呢？一般說來，可以認為他們都具備了比較充實的職業專長，當然，同外來調解人相比，他們的專長水平尚顯不夠。但是，外來調解人的專長方麵的優勢可能會被他的某種劣勢抵銷掉，內部的調解人可以同衝突各方保持連續的接觸，這種優越條件是外來調解人所沒有的。同外來調解人相比，內部的調解人更有可能被認為具備最適當的背景知識。他們通常可以充分地控製對話的環境和過程。但是，內部調解人卻又有點難以做到對衝突各方的未來命運行使很低的支配權，難以保持感知的中立，在這方麵，他們的條件就遠不如外來的調解人了。
組織內的同僚們有些人雖然並沒有第三方的正式職責，卻對執行第三方的功能感興趣，這些同僚所處的地位比正式的內部調解人更為優越。這些人的共同特點是，他們更難建立起職業專長和中立--更難充分地控製對話環境和對話過程。而且人們常常發覺他們對衝突各方、衝突問題以及各種背景因素都極為了解。
作為第三方的一個組織的上司們，雖然被認為都有很高的職業專長，也確實能高度地控製對話過程，但他們的條件是最不利的。因為，他們很容易對下屬的未來生涯行使很高的支配權，而且他們很難做到中立。
雖然我們在這裏提到的這些趨勢都有普遍性，但無論是各個組織內部的人擔任調解角色也好，還是外來的也好，他們都是衝突方所需要找到的。