以上所列小時數係指團隊行動，如會商、協議所用的時間。
這些計劃活動從頭到尾都由學員們自己決定，他們因此也習得許多設計學習工具和決定學習階段的專門知識。
我們對這次工作的評斷--好的方麵(其積極意義者)有：
·我們的工作自始至終都牽涉到作業經理和人事關係人員，這聯合的、集體的人力、知識和經驗使我們的最終"產品"令人滿意。
·給予參與人員充分的"擁有感"，一般人所懷疑的"閉門造車"之現象可以得到澄清，因為這些工作一直是由需要它、經曆它並且親自設計它的作業經理來負責。
從任何方麵來說，我們的工作是以成人教育為對象。
管理技能訓練的計劃設計是根據實際的狀況，可以立即學習，立即使用，像一般商店的狀況，管理的問題和企業的需要都被列入考慮範圍，所以具有高度的適用性和相關性。
雖然，當初我們一再強調的是采用實際經曆的學習方式，但最後采用的教材仍然包括了當代行為科學的理論，比目前所使用的薪資製度更廣泛的知識，以及對有效的績效評核方法、前程設計、意見溝通等諸方麵有更多更廣的了解和認識。
此外，有待改進之處是：時間的安排仍有可谘議之處，由於當初計劃設計開始時適逢暑假，召集會議常常發生問題，不僅時常要找人代替，而且一般參與人員逐漸失去興趣和耐性。另外，當時工廠正在進行人力更新的工作，使這些管理人員注意力無法集中。當然，日常工作的壓力也常常構成計劃設計的阻力。
團隊協商最後終於達成共同的結論時，每一成員都喘一口氣，從此就鬆懈了下來，以致當他們再度被召回工作時，我們發覺幾乎很難克服他們由於"事情已經辦完了"所產生的惰性，因此一次把事情做完比停頓以後再做要來得容易和省時。
原先15人委員會的成員無法和代表他們的次級委員會保持相同的步調，以致他們再度進行評估和測試工作時，不僅慢吞吞的茫然若失，而且不感興趣，這是進行團體參與工作必須注意的一點。
總而言之，我們相信各方麵成人教育所根據的原則和假定都是相同的，管理技能訓練計劃之所以成功就是靠著一種民主和相互支持的組織氣氛，成人教育的實際效果也依其建立之教育環境而定。
正像我們先前所說的，環境大部分是由置身其中的人所決定的。因此，成人教育的中心思想是建立一種富有教育性的組織環境，這是使管理訓練計劃得以順利有效實施的第一步。
慎重合並重組
在業界，合並重組是很常見的一種行為，可是並不是每一次合並都能達到1+1>2的效果，甚至還會導致最後的破產。怎麼會這樣呢？其實很簡單，管理不僅僅是一種技術，也遠不止於架構，更是一種文化。合並重組資產、資源、市場、人員、技術乃至於管理架構都是很容易的事，但要將兩種截然不同的文化融為一體卻是一件非常不易的事，許多合並重組案的最終失損，毛病都出在管理文化上。中國有句古話叫"不是一家人，別進一家門"，否則熱鬧事可就多了。
通用前首席執政官傑克韋爾奇認為：
一個真正想做到智能最大化的組織，就不能讓多種文化並存。當然。任何一種好的文化在管理人員的個性風格和待遇麵前。也是要作一定讓步的。可是絕不允許遭到破壞。
兩家荷蘭主要的船務集團合並重組為林一薛爾德一佛羅曼機具造船公司(以下簡稱RSV)。其中林一薛爾德是由聯組關係鬆懈的五個主要船務和工程公司所合並而成。佛羅曼聯合造船廠則是一個高度集權的公司，它在荷蘭經營四家造船廠，另外在巴西也設有一家廠。它曾一度遭遇嚴重的財政問題。
業者要求官方支持船務工業，荷蘭政府即讚成予以合並經營。然而政府管理委員會提出一個條件，要求業者在執行重組計劃時須給予員工投票權。此舉真正的目的是希望能夠確保合並後32000名員工的工作。
阿勃德·史狄克總裁回憶說："在荷蘭的工業界中，給予員工參與權是件十分罕有的事。"
當造船業麵臨需要銳減的情況時，加諸在管理上的強製行動，往往會造成嚴重的問題，身為荷蘭最大的造船廠，更棘手的是必須調和合並業者各種不同形態的管理方式。
RSV的計劃主管詹·路丹解釋說："合並組成林一薛爾德的五家公司僅有短短兩年的合作關係。這五家公司各自擁有很大的權力，其中三家與荷蘭的航海曆史有非常密切的關係。由於其與曆史傳統有關，所以具有很強的自治色彩，因此比較偏愛鬆懈的組合形態，而不樂意采行嚴謹的控製。"
另一方麵，佛羅曼造船廠則是在第二次大戰後才創立的。由於創業者不屈不撓的奮鬥，因而一開始上級主管就具有直接控製的權力，並且任用了一群強有力的幕僚。