史狄克表示，經濟不景氣和高漲的石油價格使得全世界造船業陷入困境，因而業者與勞工代表的談判不得不延緩下來，甚至可能長期延緩。
"我們目前所麵臨的是市場萎縮。在此情況下，重組即意味著必須大量削減工時。"他指出"在經濟衰退之際要與員工代表取得協議，是和景氣時期截然不同，這的確是件棘手的事。"
員工的利益受到RSV重組谘詢委員會的保障，它包括了中央員工審議會的9個會員，並受資方委任每星期開會研討重組委員會的報告。"我們主要關心的是保持最高的就業量。"員工委員會發言人沙力畢克解釋說："因此重組計劃極易遭致嚴苛的評估，9個來自不同背景的委員和RSV公司為解決問題而公正無私地提出可行的方案。
委員會與資方高級人員大約一個月開一次會。這些會議由史狄克主持，由董事會中負責人事和社會福利的人員參加，其他的高級經理人員則經常受邀參加和他們切身有關的討論會。"沙力畢克補充說："計劃進展最後的結論和所提出的重組建議都須經員工審議會的裁決才能得到認可。假加中央員工審議會發生任何的爭執，則留待委員會作進一步的辯論。"
計劃主管路丹是官方派在員工委員會的顧問，他不僅出席所有的會議，並且處理員工的疑難。這個員工委員會可以得到任何額外的資料，並可隨意約談公司的員工，以查詢事實。
重組公司的計劃，是以設在紐約的布萊德雷管理顧問公司所作的設計為依據。RSV邀請這家顧問公司，分析其前途和問題。
其中一位參與這項工作的顧問雷德表示，顧問們所采取的初步行動，是盡可能地把一個集團區分為許多生產活動。他說："然後，我們調查在公業中有哪些因素促使其成功，顯示出各種競爭的情況，以及RSV應采取何種方式與之配合。"
顧問們同時也藉著訪問英國、西德、葡萄牙和西班牙的造船業者來研究造船業的市場情形。雷德說："我們曾預測造船工業將會麵臨不景氣的狀況，而屆時RSV一定會感受到生產過量的壓力。"了解了這個問題以後，組織的設計即對於成長中的工業有相當的偏重。
四個部門先後建立了起來，主要的一個是造船部，它的營業額占RSV總營業額12億美元的38％；修船部仍占23％；軍艦、海運及電子工業部占15％；陸上工程部占24％。雖然銷售量一度上揚，但年利潤卻從2，400萬美元跌到1，860萬美元。
當時RSV分析內部各種不同形態的企業，認為造船部與修船部不難予以合並。此外，公司也把工程方麵40種不同性質的產品統一規劃。其中14種使用在軍艦、海運和電子工程部門，其他則分別使用於由5個生產單位組成的陸上工程部。
路丹認為公司已有了穩健的進展，並且逐漸演化成為單一的組合形態。他說："我們有一份屬於RSV的雜誌，並且已逐漸取代各公司自己發行的雜誌。因此我們很穩健地促使所有員工接受RSV的整體概念以取代地域性的觀念。"
同時RSV每年也都試圖借著發行一份策略文件來造成員工更強的向心力，這份文件以電報的形式簡明地摘記出來。當各部門要明確地表達他們自己的政策時，他們都會考慮到一些關鍵性的因素，第一頁通常載明共同的政策，以後每一頁則分別是各部門本身的策略，這些策略是由全體幕僚人員和員工代表一起研討。
史秋克解釋說："我們是一家擁有3萬多員工的公司，因此，不可能向所有的單位詳細解釋我們的政策。但是，這份文件卻有很大的幫助。因為，它可普及於絕大部分的員工，而他們也都能了解其概念。惟有取得他們的了解，我們才能做成決定。"
RSV很謹慎地設法達成內部的統一，然而它並沒有忽略一個事實，就是每個部門與其各自的客戶已有長久的關係。這些外界的聯係對未來的事業仍有很大的影響力。
各部門執行業務時，往往也會威脅到傳統地區主管的立場。路丹回憶說："我們把責任分別授予各地區的個別部門。但是如果在一個地區同時擁有修船和工程方麵的機械設備，該地區的部門經理直接向總部的主管報告，則會使得該地區的主管，有不受尊重的感覺。"
為了解決這個問題，RSV使用一種組織製度，一個部門的經理不但要對其部門的主管負責，而且還要對該地區的主管負責，如此才能使地區主管保留一些尊嚴。
顧問專家雷德表示，這種製度僅是一種消除隔閡的方法。顧問們指出，它將會幫助RSV度過"傳統期"，而其適用期隻有一年。事實上，4年後的今天，此種製度仍然存在。
RSV謹慎地致力於一致的處理方式，但它並沒有忽略在不同的生產活動中必須采取不同的策略。例如，RSV修船部和造船部就會采取不同的市場措施。