"修船單位設於碼頭在策略上是理所當然的。因為如此才可爭取到市場和客戶，並且有利於建立自己的業務。"路丹解釋說，"然而造船業就受到很大的限製，一般的顧客及可能的顧客那要少得多，這也就是為什麼我們促使造船部門集中，並采取與修船都門不同的措施。處理造船事物的人員要比處理其他部門的人多，我們正試圖掌握世界性的市場，以取代單一造船廠主管經營零星生意的方式。"
目前RSV主張接納員工代表們對於合並的一些反對意見，員工們懷疑把海運和陸上工程分為兩個部門是否為明智之舉。路丹回憶說："你偶爾會聽到有人提及這兩個部門都涉及工程業務，那麼為什麼不把它們合並為一個部門呢。"
然而，RSV推行合理化計劃所花費的時間比預期長得多。經過一些討論會議，公司目前與員工代表們似乎已經達成協議，要在造船部門實施"企業合理化"的政策。
路丹發覺組織中有充分的餘地實行企業合理化。"合並以後，我們發現我們自己有四個鑄造廠，同時還有許多資料係統。"他回憶說，"這些都是我們目前正在處理的大問題，我們設法發揚公司的長處，並且糾正缺失。例如我們削減過剩的船塢，同時統一管理資料係統，促使工程量合理化。"
造船部門在實施企業合理化計劃後，將製造廠集中在特定的生產活動中，而不擬建造各種船隻。例如，鹿特丹造船公司專門經營海上設備，先前它主要的業務是建造中型船隻；在阿姆斯特丹的尼德蘭造船廠在此計劃下集中建造大型船隻；在鹿特丹的佛羅曼造船廠將專門建造巨型油輸，此種巨型油輪占造船部門總生產量的30％。
史狄克總裁了解員工們所關心的是，實施重組和專業化之際，是否會對人事問題，例如工作的安排、孩子們建新學校等做適當的考慮。他也了解員工們關切製造單位在專業化政策下，他們自己擁有的技術是否合乎需要。
到目前為止，惟一的麻煩是因市場蕭條、無銷路而導致一家小型冷卻器工廠不得不關閉。
企業合理化計劃除了員工事物外，還曾遭受油輪特別是超級巨型油輪需要量下跌的打擊。
史狄克說："我們麵臨的是巨型油船需要量減少的危機，但我們相信市場會再度需要極大容量的船隻。同時我們將會有3～4年的景氣期，特別是當大型船隻的問題消失以後。"
因此，史狄克認為對於專門生產大型船隻的工廠，有必要暫時實施一個折衷的計劃。他補充說："我們要保留造船廠的特殊作用，但是同時又必須為它們找些其他的事情做，譬如建造中型船隻。假如我們不這麼做，這些製造廠將會倒閉，而且可能很難重建。"
即使需要量再度上升，但未來的世界市場也絕對不會超過以前的70％。根據這項預測，RSV決定在未來數年內削減30％的生產量。
路丹說："理論上，我們處於有利的地位。在造船部門中，大約有30％的勞動力來自南斯拉夫，而他們的合約是一年訂立一次，隻要不簽定合約，就可使生產量降低到70％的目標。但是這不是件輕易的事，因為那些人不願意舍棄他們的工作，這種事情在荷蘭是很少有的。"
史狄克主張致力於強化現有的組織和使企業合理化，讓高階層管理部門的注意力由需求轉移到多元化。他強調說："這是很重要的，我們應該拓展新市場，使其國際化和多元化遍及更多的地區。"
主持工程部門的董事範寧說："RSV的策略是發展一條新的途徑以減少對造船部門及其相關生產活動的依賴。我預測在五年內陸上工程部將占RSV，總營業額24％以上。在機械方麵，我們有完善的成長計劃，像是壓縮機和瓦斯渦輪的生產。因為在全世界的工廠中，裝置這種機械設備的比例非常高。"
範寧同時也是多元化部門革新指導委員會的主席。RSV並不打算在公司外部廣泛地發掘經理人才來推動未來的多元化計劃。史狄克說："我們希望盡可能在公司內尋求此種人才，因為我們目前正處於停滯的困境中。"
部屬與老板到底有多遠
坐落在約漢尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英國工業瓦斯公司與不列顛氧氣公司在南非的分公司。在它高層管理人員與人事部門開始著手進行調查該公司績效評估製度的有效性之前，他們對這一製度之是否能發生作用，早已抱有強烈的懷疑態度。調查結果證實，許多經理把這種評估視作另一種迅速完成的習慣動作，甚至有些經理根本就不管是哪位部屬，就把考核表格填好。
"他們根據某種公式，在考核表中的方格內勾選。"這家公司的人才培養經理何吉解釋說，"這太機械化，公司當局希望他們能在表格上多填寫些，並且多收集他們的想法。"
"從部屬的反應，可以知道在為評估所作的麵談中，這些部屬與他們的老板之間有了距離，"他接著說，"因為薪水與升遷的問題經常會發生，因此部屬在麵談時，就會感到不自在，不像他們平常一樣坦白。另外，公司內的經理沒有一個好的工具可以使用以指出績效的差異之處，或者改變部屬的工作績效，公司當局的人員認為我們尚未造成一適合評估的氣氛。"