"我覺得，"何吉說，"部屬參與決策的程度應該增加，他們應該有機會去決定需要何種訓練。"
但是，在他們執行這方案之前，公司當局決定要使他們300位中層與資深經理參加這一課程班，目的是要使他們完全了解這績效評估的作業方式。在這一課程內，是要告訴這些經理如伺去進行這一為評估而作的麵談，如何去考核他們自己以及他們的發展需要。這些經理現在都能為自己擬訂訓練的目標，然後達成各自的目標。
這評估方案包含了幾項書麵準備的工作，以及老板與部屬之間的三次會議。以討論的方式，老板可以協助部屬指出他們的弱點，以及設定如何克服弱點的計劃。
當時接受培訓的經理有220位，另外60位在第二年參加了。它采用了多種技術。CPS管理顧問公司協助阿弗拉克斯準備這課程的摩利斯顧問說："它包括了行為的塑造、評估與目標設定。"行為的塑造是使人們知道某一特定的行為之後，再以角色扮演的方式練習，直到這行為成為他們的第二本性。這些經理在參加這課程之後的結果，是他們與部屬間能更坦白地商討，以及有更切乎實際的個人訓練目標。
薪資的增加在討論之後一定執行，以鼓勵雙方的坦誠，薪資的審查與升遷通常是在績效評估之後，因為對管理人員薪資的增加是需要牽涉到若幹管理階層的決策。何吉說："最初的人員考核製度隻是調整薪資的工具，而非人力發展的工具。"
在這課程中，每一位參加的經理都模擬績效評估中的各階段，不但扮演部屬，也扮演老板，所有的評估程序都被錄進錄音帶與錄影帶中，以便他事後做分析之用，他也進行從考核中心計劃中所提出的許多練習，從這些練習中來判斷人們的能力，以決定他對何種管理績效需多加注意。在此程序中，他可能會對部屬的弱點發生同情心，除此之外，這些練習使參加者獲得更實際的經驗，即使某人以前從未見過，亦能實際評估他們的績效。這一課程是從績效評估的第一階段開始，也就是當老板與部屬見麵以作一般討論的時候，訓練人員強調在此一階段的四個重要項目：
1．要求部屬填完考核表。
2．檢查這一部屬的過去與未來。
3．彙集全部資料。
4．為部屬決定繳出填好表格的時間，以及檢查部屬所填寫的內容。
當教導如何去做的錄影片放映過後，參加講習的人員分成三組，每個人輪流擔任部屬、老板與旁觀者，然後彼此檢查，以了解在實際上擔任老板的角色時，有哪些地方需要改進。每一組的人員都是經過仔細挑選的，以確保這三組之間保持有相當的溝通能力。
"從英國的研究人員拉克罕的研究使我們知道，如果你把對公司內貢獻相同的人分在一組，那麼沒有一個人將會占優勢，"摩利斯說，"在每一次練習中，參加的人員都來自公司內的同一管理階層，因此沒有一個人會因資深經理的職權而有占下風的感覺。"
為了協助參加講習人員便於觀摩他自己或他人的績效，每一位人員都獲得一張表格，表格列出了考核中心所要求的23項能力，其中包括精力、有效的規劃、口頭溝通與書麵溝通的能力，以及授權的能力。
在他所做的這些練習中，公文籃內通常會放有一疊信件，必須在同一固定的時間內完成，此外尚有領導統禦的問題。在練習做過之後，參加人員再來討論彼此的績效。
在領導統禦的練習中，扮演總經理的學員有半小時的時間去了解一個假想公司中的一個重大問題，然後他有15分鍾的時間，以使他的部屬對采取何種行動產生一致的看法。"我們所需要的是進一步的資料，以分析他們所采用的項目。"摩利斯說。何吉又補充說："第一個做這練習的人說了整整15分鍾，擔任經理的人大都如此。第二個人用盡了他的所有資源，所有的部屬，依照他們綜合的看法來行動。"
借著錄影機對他們角色扮演練習的重播，以及同組中其他二人的協助，這位學員開始填考核表(每一位選擇十種項目，並且在各項目下對其績效評估)，他要將自己區分成差勁、普通或優異三類，在每一項目下都留有空間，以便對他的選擇可作注解，在"普通"這一欄旁邊所留的空位比其他兩者還多。何吉說："因為我們強調要使普通的績效提高到優異的績效。"摩利斯解釋說："學員通常十分誠實，但有低估他們績效的趨勢。"
以這十個項目為基礎，每個人也指出三個對他重要的方麵，以及在個人發展上的初步想法。
有了這些個人的發現，學員就可以在與他們的部屬麵談時善解人意。在看過麵談該如何引導部屬的影片之後，接著是介紹拉克罕的許多研究，拉克罕的研究是提出117位考核專家的行為，並且與67位控製組的普通考核人員相比較，考核專家的挑選是以他所進行的麵談對事後他所采取行動的有效程度，以及部屬本身對考核的滿意程度及績效的改變為標準。