這兩組人員行為的差異之一是,39%的考核專家的評論是有關於未來的,而普通的考核人員之間隻有12%的評論是有未來的。這些專家所采用的技巧是從部屬尋求建議的技巧,而不是告訴他們該如何做。這些專家也收集部屬的建議,支持他們的想法,獲得他們的了解。經過影片的重播與訪問範例的錄音重播,使學員了解在進行麵談時,所應該表露的行為特征。
在學員回到他們的組別後,他們開始假想擔任老板、部屬與觀察員的角色,並且討論如何才可使每一位老板的行為配合拉克罕的理想行為要求。為了支持他所作的任何觀察,觀察者計算某一句話所使用的次數,並且依次數的多寡加以排列。
"即使是一位資深的經理,也會發現他所說的話竟然未能表達他的心中所想。"何吉說,"角色扮演練習的缺點之一,是人們知道練習中隻是扮演一虛構的個性。但在我們這裏,所有的經理都表現出真正的自己。"
現在,每一個人開始把他修正過後的發展計劃轉變成為合乎實際的目標。
"我們建議他們每次隻朝向一個目標,"何吉說,"如果某人有一個以上的重要發展需要,他需要分出先後,當他達成第一個之後,再朝向第二個。"
在最後角色扮演的練習中,電就是考核程序中的最後階段,老板與部屬共同來檢查發展計劃,如果某些目標模糊不清或不合實際,他們共同來修正,並且在某一個時間後共同來察看目前的進度。
這一討論中最重要的部分,是決定需要何種發展。摩利斯說:"一般來說,經理們的最大問題是無法跨過發展需要與達成這需要之間的鴻溝,通常他們選擇某些由外界訓練的方式。"
盡管這是一很方便的辦法,但是,外界的訓練通常很貴,同時也不容易碰到這種機會。因此阿弗拉克斯公司編製了一矩陣式的表格,以協助經理與部屬尋找更適當的解決辦法,在這表格的一端是23個行為項目,在另一端是各種可供選擇的發展方案,包括使部屬參與某一專案,工作擴大化,與經常讓部屬了解他工作進行得如何。例如,一位經理與一希望改良書麵溝通能力的部屬,可以查閱此一矩陣式表格,看看有何種方案可采用,在這例子中,可采用的方式可能是一專案,經常地讓部屬了解其書麵溝通的能力(回報),或最後一種方法,接受外界的訓練。
在這評估練習的最後階段,部屬留下一表格,列出對各訓練目標所期望的結果,可能妨礙其達成的潛在問題,以及可用的資源,每一目標都分解成若幹步驟,列出預計達成的日期。
何吉與摩利斯也參加了這種課程。
何吉說:"我過去寫得太多,說得太少,發出過多的報告,我為自己訂下多說話的目標。"他認為在達成他目標的道路上,他已向前跨了一大步。摩利斯也是一樣,他決定改善他分配時間的方式。
公共關係經理畢爾發現這課程使得他在為評估績效所做的麵談時,不會使雙方起摩擦,雙方均能了解麵談的目的。他的一位部屬是希裏,希裏因參加此課程而去除了許多管理上的弱點,他解釋說:"我從錄影中發現我如何從別人那裏獲得情報,然後不說聲謝謝的話就轉向另外一個人。我發現我與人交往時我很突兀,所以他們認為他們的想法未受到支持。這些練習強調了我所缺乏的敏感性,通常我們以強硬的方法去與強硬的老板相周旋,同事都勸我以軟的方法也可達到同樣的效果,因此我的目標是改善我的態度,以做好人際關係。"
阿弗拉克斯的總經理周伯特說:"人們可以從完全新的角度來看他們自己,他們的判斷力增強了。"
葛裏格是這公司在麥迪西德分公司的總務經理,現在能更開放地與他的老板談話,"我們能夠在考核期間驅散我們的憂慮,我們已相處了5年,但是他有十分強硬的個性,我告訴他:我作我的決策,但不是當我覺得你打算反抗時。他同樣也因從我的觀點來看問題而獲利。"
葛裏格部分的發展計劃是降低存貨的專案,他承認:"目前,雖然它仍然在增加,但是我已學到許多經驗。"
大約100位參加這課程的人都會在第二年參加為期一天的複習課程。何吉已進行了一項研究,以了解經理對此新計劃的看法,在53位被訪問的人中,有45位認為這課程十分有價值。"有些經理告訴我們,他們在此已有10年,這是他們談到他們績效的第一次機會。"何吉說。
何吉估計,對評估每一位部屬績效所做的麵談,老板要花兩小時的準備與4小時的討論,而部屬應該花4小時的時間準備,考核至少得每年舉辦一次。但是事實上,這研究顯示,許多經理花了7小時去準備。"調查指出,老板重複大部分該由部屬來做的準備工作,縮減這些重覆,可節省老板50%的時間。"何吉說。