筆者認為，“品牌驅動經營戰略理論”能夠在美國等西方發達國家大行其道，是市場經濟發展的必然，隨著市場競爭的日趨同質化，品牌戰略必將成為企業戰略的核心。
當今市場經濟，消費者才是市場的真正主人，任何企業戰略如果不能以消費者為中心的話，就有可能脫離市場實際，最終被消費者遺棄。
企業的經營戰略、人才戰略、並購戰略等往往是企業內部導向的，其基點不是消費者而是企業自身。企業願景及使命裏長篇累牘、自吹自擂的“我是……”、“我要……”，並未認真考慮消費者的需求和價值。
消費者在市場中所關注、購買的是品牌，隻要品牌能帶給消費者所期望的功能及情感利益，他們就會心滿意足，他們並不關心品牌背後的企業。比如，許多消費者並不知道雷達、浪琴是SMH公司旗下的品牌，也不了解肯德基、必勝客都出自百勝集團門下，然而這並不影響這些品牌深入人心。
因為消費者在市場中追逐的是品牌，所以企業經營活動中如果不以品牌戰略為核心，就很難最終占有消費者的心，進而占領市場。
楊元慶當年在執掌聯想時，就曾提出過這樣的企業戰略：聯想要從單純的PC行業拓展到IT服務、互聯網、3C等多個領域。然而市場是殘酷無情的，聯想的一相情願被市場碰得頭破血流，現在又不得不重新回到PC的專業化道路上來。聯想當初企業戰略失敗的根本原因就是忽視了品牌戰略，聯想單一品牌架構怎能支撐多個業務領域？連索尼這樣的世界品牌進入手機市場時還要借助愛立信，形成聯合品牌SoNY ERICSSoN，何況聯想這個本土品牌呢？慘痛的教訓使聯想不能不重視品牌戰略，如今聯想的品牌宣言已經成為企業工作的核心。
長虹曾經以成本領先戰略令對手聞風喪膽，成為中國彩電業的佼佼者。然而2000年以來，長虹的價格“利器”似乎已經不再鋒芒畢露，不但無法再現輝煌，反而每況愈下。長虹原本的成本領先戰略之所以逐漸失色，就是因為長期以來它侵蝕了長虹的品牌形象，在一項家電品牌調研中，長虹給消費者的品牌聯想是“老邁的村支書”、“農民品牌”，這導致長虹在城市市場中不可避免地丟城失地。
相反，1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業已經步履蹣跚，虧損高達160億美元，正麵臨著被拆分的危險。郭士納重振IBM的核心策略之一就是重視公司品牌，他上任伊始就將IBM品牌所占的預算分配比例由10%提高到50%，並聘請谘詢公司，重新製定品牌戰略。在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
品牌力時代已經到來，企業和消費者零距離接觸的是品牌，企業的產品、技術、管理、營銷等各種競爭優勢最終都要轉化表現為品牌競爭優勢參與市場角逐，品牌競爭力是企業核心競爭力，品牌戰略是品牌建設的基礎，品牌戰略必將成為企業戰略的核心。
三、品牌戰略——企業製勝的法寶在品牌建設的征途中，並非“條條大路通羅馬”，品牌戰略為品牌建設確立了目標、方向和行為準則，成為品牌建設的“指南針”和“方向盤”。品牌戰略並非像有些人認為的那樣是空中樓閣、紙上談兵，隻要我們深刻領悟品牌戰略的內涵，就會發現品牌戰略的意義顯而易見。
2003年以來，中石化啟動了長城潤滑油品牌戰略工程，收效非凡。中石化在品牌戰略工程中，改變了品牌管理僅限於廣告宣傳和形象管理的局麵，將品牌戰略與企業戰略和企業經營相結合。同時，成功地將旗下的海牌、南海、一坪等其他潤滑油品牌整合為長城一個品牌。另外，中石化還實施了“1+N”品牌工程，“1”是指選擇中央電視台作為戰略合作夥伴，2004～2005年連續兩年在中央電視台黃金時段投放超過2億元廣告。“N”是指開展係列大型公益活動：讚助“神舟五號”飛天，讚助成為南極科考“雪龍號”指定用油，讚助成為北京2008年奧運會正式用油，讚助“品牌萬裏行”，讚助“2007年地球第三極珠峰大行動”……
通過實施品牌戰略，中石化的品牌力得到有力提升，銷量大幅增長。如今，中石化中高檔潤滑油產銷量達到整合前的3倍，銷售收入達到整合前的3.6倍，長城的品牌價值已經達到85.03億元，保持了中國潤滑油第一品牌的地位，成為有實力與國際品牌相抗衡的中國潤滑油旗艦品牌。