經曆1997年和1998年亞洲金融危機後，三星總裁李健熙深刻地認識到，品牌製勝才是三星崛起的關鍵。李健熙以敏銳的眼光看到，數字化浪潮正在席卷全球消費電子行業，從模擬技術到數字技術，是整個消費電子行業技術發展的方向。於是，在李健熙的帶領下，三星決心把核心競爭力從大規模製造轉向基於數字技術的自有品牌。三星製定了新的品牌戰略，確立了新的品牌願景“引領數字融合革命”，致力於領導全球數字集成革命潮流。
緊密圍繞這一品牌願景，三星提煉出了“數字世界”（“Digital All”）的品牌核心價值，給品牌注入“e公司、數字技術的領先者、高檔、高價值、時尚”等新元素，使品牌內涵與進軍高端數字化產品、追求高附加值的戰略相適應，徹底改變三星品牌過去在消費者心目中“低檔、陳舊”的印象，使三星展現出高品質、高價值、時尚潮流的新形象。
此後，三星在全球範圍內進行了聲勢浩大的品牌推廣活動，樹立了三星在數字化時代領導者的品牌形象。
應該說，“引領數字融合革命”品牌願景的確立，為三星找到了品牌崛起的支撐點，也拉開了三星騰飛的序幕。僅僅一年的時間，三星便取得了令人刮目相看的成績，公司收入增長了10倍之多，公司的股票上升了233%，淨收入猛增了100多倍。
2.品牌戰略的有力執行
任何正確的戰略都必須有力地執行才能擲地有聲。為了把品牌戰略貫徹到企業運營的每個環節中去，1999年，三星在集團層麵正式設立了“集團品牌委員會”，規定所有三星集團下屬公司在海外市場使用三星品牌時都需獲得“集團品牌委員會”的許可。與此同時，集團設立每年預算高達1億美元的集團共同品牌營銷基金，以有力推進品牌戰略的執行。
過去三星是一個低端消費電子製造商，擁有一大堆品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus、Yepp等，使消費者眼花繚亂。新的品牌戰略製定後，三星果斷砍掉其他品牌，著力主打“三星”一個品牌。
三星過去的廣告代理商數量眾多，一度有55家廣告公司代理三星的業務，這導致三星品牌信息繁雜，形象模糊。為了改變這種混亂局麵，三星對50餘家廣告公司進行整合，選用全球五大廣告集團之一的IPG公司負責三星的品牌推廣業務，使三星的品牌形象得以統一和簡化。
為了提升品牌形象，2003年三星全麵停止了傳統低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是手機、電視，還是MP3，三星都將產品定位於高端市場。三星還對其產品銷售場所進行了調整，將產品從沃爾瑪、Kmart等以低價吸引消費者的連鎖超市中撤出，轉移至Best Buy、Sears、Circuit City等高級專業商店進行銷售，使三星產品在消費者眼中從“低價格”轉變為“高品質”。
當然，三星對品牌戰略的貫徹執行還體現在企業經營中的其他方麵。
3.塑造產品的領導性
產品是品牌的主要載體，沒有過硬的產品，品牌鑄造隻能是無本之木、無源之水。
三星電子社長李基泰說，一個企業有了領導性的產品，消費者才會注意你。三星品牌戰略的成功離不開其“World Best，World First”（“世界最佳，世界第一”）產品戰略的有力支撐。
三星對產品質量有著極為嚴格的要求。中國海爾在20世紀80年代有過著名的“砸冰箱”事件，無獨有偶，韓國三星也在20世紀90年代上演過“燒手機”事件。三星集團總裁李健熙認為“產品缺陷就是癌症”，曾毅然將價值5000萬美元的問題手機付之～炬。在近乎苛刻的質量標準要求下，三星產品品質不斷提升。
三星對產品設計引領時尚潮流。三星的產品，無論是手機、數字電視還是筆記本電腦、投影儀等，無一不彰顯出“時尚簡約、尊貴優雅、功能先進、操作簡便”的特色。目前，三星設計人員達500餘人，在首爾、倫敦、東京、舊金山擁有四個設計中心。三星的設計作品屢獲大獎，2005年，三星囊括美國工業設計師協會（IDEA）19項大獎，並在IF工業設計“奧斯卡”中榮獲45項大獎，其獲獎總數甚至超過了美國的蘋果公司而躍居首位。
4.讚助奧運盛會，提升品牌價值近年來我們不難發現，無論是在奧運會、世界錦標賽，還是在其他一些國際重大體育賽事上，我們都能看到三星的身影。
1997年，三星受到亞洲金融危機的重創，負債累累，正是在這種情況下，三星隻用了三天時間就毅然決定出巨資取代摩托羅拉成為奧林匹克ToP讚助計劃合作夥伴。
在嚐過讚助漢城奧運會的甜頭後，奧林匹克ToP讚助計劃已成為三星體育營銷的最高策略，三星每年市場營銷費用為20億美元，其中體育營銷約占20%。從長野冬奧會、悉尼奧運會、鹽湖城冬奧會，再到雅典奧運會、都靈冬奧會，三星標誌與奧運五環緊緊地聯係在了一起。2007年4月，三星與國際奧委會續簽了ToPⅦ、ToPⅧ讚助協議，將讚助時間延續至2016年。借力奧運盛會，三星擺脫了以往低端的品牌形象，品牌價值大幅提升。
三星Anycall手機在全球市場的成功，80%的功勞來源於集團的奧運營銷策略，這在三星公司已經達成共識。三星取代摩托羅拉成為長野冬季奧運會的合作夥伴，當時Anycall手機的年銷售量占全球市場份額的2.7%，排名第九，五年後三星Anycall市場份額上升到12%，排名第三，在美國市場上的銷售量增幅達311%。2004年雅典奧運會上首次亮相的三星WoW（Wireless 0lympic Works）手機，將奧運信息通過手機實時現場轉播，實現曆史上第一個無線奧運會。在最近公布的一份全球手機銷售量排行榜上，三星第一次超過摩托羅拉，成為僅次於諾基亞的第二大手機製造商。
2008年的北京奧運會將迎來三星奧運讚助計劃的20周年，三星一如既往地攜手奧運，準備讓三星標誌在北京奧運會上大放異彩。
體育運動團結、進取的精神與三星企業哲學存在著強烈的共鳴，三星正是借助奧運平台，向全世界消費者傳播其品牌內涵，贏得了消費者的好感和信任。
5.履行社會責任，提升品牌美譽度就像魚離不開水一樣，一個企業不可能脫離社會而單獨存在。三星公司非常認真地履行著優秀企業應盡的社會責任，盡其之所能，努力提高周圍人，特別是殘疾者、兒童、老人以及低收入家庭的生活質量。
三星進行了大量的社會公益活動。1999年，三星用於社會公益活動的支出是0.327億美元，這相當於三星年度稅後利潤的29%，2000年，三星此項的費用超過1億美元。
自1999年後，三星在連續5年時間裏，每年都捐贈1000萬美元，來幫助和照顧社會上貧困的人群，三星生命保險也在2002～2004年中捐贈1000萬美元，用於對患有癌症、腦溢血等疾病的患者進行治療。三星成立了三星文化財團，讚助了韓國幾個因資金困難而陷入危機的大學，三星還設立了三星獎學金，建造了湖岩美術館。作為全球社會公益活動的一部分，三星從1996年起就開始讚助諾貝爾基金會。
三星認為，一個公司不應僅僅追求利潤，還要在社會中創建一個空間，讓人們的生活更加歡樂和幸福，讓每個人、每種思想都徜徉在創造與愛的海洋中。
三星成功對中國品牌的啟示三星的崛起，給眾多中國企業樹立了榜樣，也讓至今仍徘徊在世界品牌大門外的中國品牌看到了希望。
目前眾多的中國知名品牌，就像20世紀90年代的三星一樣，雖然“中國製造”聞名全球，然而在西方人眼裏卻還是廉價“大路貨”的代名詞。
品牌國際化是中國世界級品牌誕生的必由之路，海爾、聯想等不少中國企業已經踏上了這條征程。中國品牌是否也能破繭騰飛，成為世界一流品牌？三星走過的路帶給我們許多啟示和借鑒。
（1）實施卓越的品牌戰略。三星的成功根本在於品牌戰略製勝，三星確立了清晰的品牌願景，提煉了品牌的核心價值，使三星明確了前進的方向，同時把品牌戰略真正貫徹到企業經營的每一個環節。然而，許多中國企業實施品牌戰略常常隻是紙上談兵，很難真正貫徹到實際經營活動中去，我們更擅長營銷戰術，而不是長遠的品牌戰略，許多企業為了眼前利益而采取投機行為，放棄了自己的品牌承諾，自然難以樹立清晰、統一的品牌形象。
（2）打造品牌需要耐心和恒心。1997年，當三星提出打造世界級品牌的時候，沒有多少人會信以為真。亞洲金融危機幾乎使它瀕臨破產，而且2000年三星在品牌方麵的巨大投入也沒有顯露出理想的回報，然而三星持之以恒，不輕言放棄，堅定的信念和不懈的努力終於成就夢想，三星終於從一個二流品牌脫胎換骨成長為世界超級品牌。
（3）巧借事件營銷“造勢”。三星品牌之所以能迅速崛起，其奧林匹克ToP讚助計劃功不可沒，借力奧運讓全世界了解了三星，其品牌價值也大幅提升。目前，單純依靠傳統媒體打造品牌的時代已經過去，事件營銷往往以“四兩撥千斤”的奇效大大節約廣告費用，我國許多企業也因此受益匪淺，比如蒙牛借“神五”飛天，海爾利用中國“申奧”成功等。特別是對於海爾、聯想等踏上品牌國際化征程的中國企業，奧運盛會及重要國際體育賽事將是中國品牌騰飛世界的“助推器”。
（4）產品品質製勝而非價格製勝。三星“世界最佳，世界第一”的產品戰略也是其克敵製勝的利器，三星比業界平均水平快1～2倍的新產品推出速度給對手造成了極大壓力。其實，三星的許多新產品也都是基於市場需求對技術的小步改進，並非基礎技術層麵上的創新，這種新產品戰略值得中國眾多缺乏“核心技術”的企業學習借鑒。另外，為維護品牌形象，三星公司很少打“價格戰”，三星每種產品隻找一家總代理，避免多家代理導致相互壓價損害高檔品牌形象。
然而許多中國企業為了一些眼前利益動輒降價促銷，刺刀見紅的“價格戰”最終會使產品淪落為廉價的地攤貨，很難在消費者心中樹立高端品牌的形象。
當然，三星的傳奇是不能複製的，對於中國企業而言，三星成功的最大意義在於，從三星身上讓我們看到了中國品牌的希望。放眼當今世界，中國已成為全球經濟的熱點，機遇和挑戰共存，我們熱切期待中國品牌也能早日破繭騰飛，成長為世界一流品牌！
案例解析寶潔製勝的秘密武器——“四色球”
清晨，你從散發著碧浪香味的床單上醒來，用飄柔或海飛絲洗發水、舒膚佳浴液洗個澡，然後用佳潔士牙膏刷刷牙。男士會拿起吉列剃須刀清理一下胡須，女士們還會用妮維婭或玉蘭油化個妝……
其實，這些隻是寶潔產品家族的冰山一角，每天，寶潔公司的產品與全世界160多個國家和地區的消費者發生著30億次親密接觸。全世界很少有企業能夠像寶潔一樣，通過理解和把握消費者價值，將護膚品、護發品、化妝品、洗滌用品、紙品、藥品以及食品等300個品牌，如此成功地暢銷於世界各地。
是什麼原因讓寶潔如此深入大眾生活？是什麼原因讓它在全球市場上所向披靡？
探究這位品牌“巨人”的成功之道，令許多人頗感意外的是，寶潔公司的成功，竟然是從四個看似普普通通的“四色球”開始的。
綠、紅、黃、藍“四色球”，其實是寶潔品牌營銷模式生動形象的體現。
綠色球：前景評估
在寶潔公司，立項推出一個新產品上市，必須從前景評估開始。
前景評估包括整個經濟發展狀況、消費者狀況及和企業的關係、競爭對手情況等方麵的評估。如競爭對手的策略是什麼，它們占領哪一個領域，它們的主要目標消費群體是哪些等。
通過前景評估，寶潔要明確，如果自己要進入這個市場，未來5～10年，到底要鎖定一個多大的市場份額？利潤額是多少？要增加市場份額的策略手段又是什麼？開始進入市場，是采取低價薄利多銷的策略，還是以一個比較合適的價格進入呢？
寶潔推出新產品時，每一步決策都不是憑空臆斷，而是基於謹慎細致的市場前景評估。
比如要新推出一個彩妝，要花時間調研收集許多相關資料，要了解包括目前國際、中國的彩妝市場的現狀如何，價格，情況怎樣。一般化妝品分為四個檔次，包括大眾、中檔、高檔和超高檔。價格為50～100元、100～200元、200～300元、300元以上，每一個區間含多少個競爭品牌？各自占有多少市場份額？每一個品類的目標群體的消費能力是多少？寶潔的自身優勢在哪裏？應該最先進入哪個區間檔次等？到第二年、五年、十年後，中、低、高、超高各市場會有一個什麼樣的變化？等等。
比如，在護膚品市場，現在唱主角的是低中檔產品，但是它的增長率已經下降到10%以下，而高檔、超高檔的產品則保持在20%以上的增長率，未來5～10年會是一個倒三角狀況。這些都是寶潔在前景評估中要掌握的情況。
紅色球：Who消費對象
完成前景評估以後，寶潔就要分析了解，誰是它們的目標消費群體？
寶潔把目標消費群體分為三個群體：核心目標群體、策略性目標群體和大眾消費群體。核心目標群體是寶潔需要贏得的最重要人群，贏得不了這部分人群，這個品牌也就無法做了。核心目標群體擴大一些，就是策略性目標群體，這個人群遊走在外，寶潔運用不同的營銷策略，爭取機會贏得他們。最後是所有的大眾消費群體，這是一個最大的人群，對寶潔而言，如果能抓住他們固然好，抓不住也不會影響品牌的發展。
比如，寶潔準備推出一個美白產品，定位為中檔，價位在100元以內，最核心的目標人群鎖定在年齡20～28歲的年輕人。這一群體比較年輕，有活力、追求時尚，有美白需求，但她們的月收入在3000～5000元，這樣的收入隻允許她們消費中檔價位的產品。策略性目標群體可能是更年輕或更老的人群，更年輕的可能還是校園裏的學生，她們對美白也很關注，消費還在低檔，但是明天可能會進入核心目標群體。更老的經濟實力較強，她們可能關注中高檔產品，但還是有一部分低收入人群是能夠被吸引過來的，因此在她們身上也需要有足夠的投入。
目標消費群體的鎖定，保證了寶潔的人力、物力投入針對性很強，從而獲得高效的利益回報。
寶潔公司的品牌營銷、研發部及市場調研部在全球都是一流的。在中國，市場調研部每年會通過不同方式和上10萬人次的消費者做溝通，了解他們的收入、需求、煩惱和夢想等。寶潔的市場調查手段很多，包括網上調查、問卷調查、小型消費者座談（通過匿名第三方形式組織的）等，以確保獲得調查信息的真實和公正。
寶潔的相關人員經常會到消費者家裏去拜訪，征得同意後，去看看她們的洗衣間、化妝間，問一些細致的問題，諸如，這瓶化妝品為什麼隻用了一半？是因為太油膩，還是哪方麵沒有滿足你的需求？
寶潔和目標消費群的溝通交流是非常細致充分的，這也保證了他們能夠精確把握消費者的需求。
黃色球：What品牌形象鎖定了目標消費群體，下一步要確定這個品牌產品的形象特征是什麼？
寶潔會把品牌形象用最凝練的幾句話概括，為了讓消費者記住這幾句話，他們會選用最佳的品牌傳播策略進行傳播。品牌推廣一年之後，他們會再去拜訪目標消費者，了解她們關於這個品牌口中重複的幾個關鍵字是什麼，看是否和這個品牌的形象特征一致。
比如，玉蘭油“驚喜從肌膚開始”，它下麵有不同的產品線，如新生煥膚係列針對的目標人群是抗老人群，也是價格最貴的一個係列，寶潔選用張曼玉為代言人。又如補水產品係列，寶潔選擇的代言人大都是健康、親近的體育明星，希望走健康、時尚、大眾的路線，與新生煥膚係列有所不同。
寶潔不同品牌產品傳播的信息是不一樣的，關於某個品牌產品的關鍵詞，寶潔通過不同的傳播渠道反複訴說，幾年之後，消費者對該品牌的聯想，基本和他們想要的是一致的。
藍色球：How營銷方式
所謂How，就是通過什麼樣的營銷策略，通過哪些渠道才能最優化地進行品牌推廣。寶潔的品牌推廣手段包括電視、網絡廣告、平麵廣告，還包括產品的包裝、價格、渠道（超市、高檔百貨、專櫃、藥房、專業線等），寶潔的品牌推廣一般都有明確的渠道定位，以維護其品牌形象的一致性。
比如，玉蘭油的一個補水係列，其所有的產品包裝、廣告、宣傳冊都是白底淡藍色，以水為背景。補水係列所有推廣溝通元素都和水、健康有關，從各個角度加深消費者對補水係列產品特征的印象，從而使消費者獲得清晰、一致的品牌形象信息，達到最優化品牌推廣的目的。
再如，一個好的美容院，傳遞給消費者的信息應該從視覺、聽覺、嗅覺到觸覺都是一致的，大到要到什麼樣的商店去采購，小到紙張的質地、顏色、味道等細節。
四個看似簡單的“四色球”卻蘊涵著神奇巨大的魅力，它成就了寶潔公司日化行業所向披靡的王者風範。
專論品牌管理如何在企業管理中定位隨著市場經濟的發展，“品牌管理”的呼聲風起雲湧。然而千篇一律的“寶潔”式管理並不可取，品牌管理業並非醫治百病的靈丹妙藥。企業的行業特點不同，自身情況不同，品牌管理在企業管理中的定位也有所不同。那麼，如何精準定位呢？
品牌管理的兩種主要模式
不同行業、不同實力的企業，其品牌管理各具特色，既有“寶潔”式的全方位、多層次的品牌管理，也有“沃爾瑪”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以歸納為兩種，即品牌戰略管理和品牌戰術管理。
（1）品牌戰略管理，即將品牌管理上升到企業戰略的高度，企業將品牌作為核心競爭力來打造，品牌處於企業各經營要素的核心。企業通過長期不懈的品牌建設，使品牌資產不斷積累，品牌通過本身的附加值，使企業持續獲取盈利的能力。例如，可口可樂、耐克、寶潔、寶馬等公司都是通過品牌戰略管理，使企業所向披靡、攻無不勝。特別是耐克公司，自己在全球未興建一家工廠，完全通過品牌經營，而獲得巨大成功。
（2）品牌戰術管理，即將品牌管理作為企業營銷的一種手段，隻構成企業的一般競爭力，企業核心競爭力源自於產品、質量、服務等因素，品牌戰術管理作為企業參與競爭的要素之一，往往隻起到品牌視覺形象樹立、廣告宣傳等有限作用。例如，工業用品企業、超市、銀行、餐廳等往往實施品牌戰術管理。