品牌核心價值堪稱品牌的靈魂，提煉個性鮮明且能撥動消費者心弦的品牌核心價值是品牌建設的最重要環節，事關品牌建設的興衰成敗。
那麼，如何科學提煉品牌核心價值呢？
法則一：尋找差異點，成為心智中的“第一”
《聖經》中“馬太福音”第二十五章有這麼幾句話：“因為凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”這種典型的現象被稱為“馬太效應”，簡而言之就是“強者越強，弱者越弱”。
馬太效應在生活中極為常見，比如人們往往關注第一，卻忽視第二，體育比賽中大家都記住了冠軍，卻忘記了亞軍、季軍；提起世界第一高峰，我們馬上會想到珠穆朗瑪峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？
馬太效應也同樣適用於品牌競爭。某一品牌認知與聯想如果率先在消費者心目中建立起來，被冠上“第一”的光環，也會產生馬太效應，優勢不斷加劇“裂變”，最終獨霸消費者心智空間，從而形成競爭區隔優勢。消費者往往認為，第一品牌意味著正宗和貨真價實，其他追隨品牌都是“模仿秀”。要知道，即使“模仿秀”的領悟力很強，付出的艱辛努力再多，最終還是為第一品牌作出了輔助貢獻。
哈佛大學喬治·米勒教授的研究發現也佐證了這一現象，他指出消費者購物時大腦出現的候選品牌不會超過七個。特勞特則進一步發現，七個品牌其實還隻是在市場競爭的初始階段，隨著市場的日趨成熟，大多數人購物時往往隻記住兩個品牌，並二選其一就行了。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局麵。比如說，可樂飲料行業是可口可樂與百事可樂，牙膏業是高露潔與佳潔士，香皂業是舒膚佳和力士，膠卷業是柯達與富士，飛機製造業是波音與空中客車，等等。居於第三位以下的品牌，在消費者心目中往往被忽視，需要不斷促銷才能引起消費者的注意，因而存在著很大的生存壓力。
可見，領導品牌擁有巨大的優勢，品牌一旦成為某一領域的“第一”，隻要科學管理，與時俱進，其他品牌就很難撼動其霸主的地位。我們不難理解，為什麼美國的十大品牌：可口可樂、高露潔、吉列、固特異、好時、家樂氏、柯達、立頓、納貝斯克、麥哈頓，從1923年至今，除了麥哈頓以外，其餘九個一直保持著“第一”的地位。上海家化1996年推出以“清涼、清爽”為獨特訴求的六神沐浴露，成為夏季洗化類產品中的霸主。2005年寶潔曾投入10億元巨資打造“激爽”沐浴產品，向六神發起進攻，然而最終還是黯然退出中國市場，顯示了六神這個領導品牌的強大生命力。
在市場競爭白熱化的今天，品牌多如過江之鯽，幾乎任何一個細分市場都存在著一個或多個競爭品牌。然而，隨著生活水平的不斷提高，人們的消費需求日趨個性化，那些老成持重的中年人、活力四射的年輕人、男人和女人、富人和窮人等，一起締造出豐富多彩的市場多元化需求，沒有任何一個品牌能滿足所有消費者的口味，成為人人喜愛的“大眾情人”。
在這種情況下，品牌要想脫穎而出，就必須用心挖掘或製造消費者心目中的“空白點”，提煉出高度差異化的品牌核心價值，彰顯個性，搶占“第一”要位，成為鶴立雞群的領導品牌。
相反，如果品牌核心價值個性模糊、空洞或趨於雷同，拾人牙慧，醉心於“模仿秀”，則無法在消費者心目中長久占據一席之地，也不可能形成品牌自身的競爭壁壘、給品牌自身帶來增值。這樣的品牌生命力是非常脆弱的，很容易淹沒於茫茫的品牌海洋中，最終成為過眼雲煙。
我們不難發現，那些成功品牌的核心價值無一不個性鮮明，成為消費者心目中的“第一”。
百事可樂把“青春、朝氣”作為自己的品牌訴求，將火力對準了可口可樂“傳統”的形象，終於得以與可口可樂平分秋色；
星巴克率先選擇在辦公室與家之間的“第三空間”開設咖啡店，一開就是世界“第一”；
M＆Ms巧克力通過“隻溶在口，不溶在手”的獨特賣點，奠定了糖衣巧克力領導品牌的地位；
娃哈哈第一次把純淨水純美的情感演繹得淋漓盡致，以至於無人能出其右；
雅客V9打造了“維生素糖果”這個新品類，所以一炮走紅：
脈動通過“運動飲料”的獨特訴求，開辟了自己的生存空間。
……
再以汽車為例，那些世界品牌的核心價值都獨具特色，擁有自己的一方沃土。比如奔馳體現“權勢、財富、成功、至尊”，寶馬體驗“駕駛的樂趣”，沃爾沃追求“安全”，勞斯萊斯展示“皇家貴族的坐騎”，菲亞特張揚“精力充沛”，紳寶演繹“飛行科技”，本田主張“節油”……
目前，雖然市場競爭日趨激烈，然而市場中的“藍海”並不匱乏，關鍵在於我們是否擁有一雙慧眼。消費者的需求是多姿多彩的，隻要我們用心洞察消費者內心，發揮創造性思維，就會挖掘出消費者心目中的“藍海”。
下麵總結幾種品牌差異化方法供參考：
1.借助產品新概念
隨著科學技術的日新月異，產品新概念也不斷誕生，比如不含脂肪、低糖、非油炸、無醇、促進睡眠、便攜、速凍等。品牌如果能借助產品新概念為支持點，讓品牌價值顯得與眾不同，那麼就有可能挖掘出新的品類或細分市場，並成為該領域的第一品牌。
霸王提出“中藥世家”的新概念，用中醫藥理論支撐自己的品牌訴求，並借助成龍的代言宣傳，撬動了被外資品牌封鎖得鐵桶一般的洗發品市場，成為2007年中國日化業的一匹“黑馬”。
2005年11月，五穀道場在央視發布以陳寶國為代言人的“拒絕油炸”廣告，五穀道場“非油炸”的新概念直指傳統油炸方便麵的健康問題，抓住了消費者的心智，一下子在眾多方便麵中脫穎而出。當然，五穀道場最終曇花一現主要是因為企業盲目擴張、資金鏈斷裂等原因所致。
小肥羊的創始人發明了一個“不蘸小料的白湯火鍋”的新配方，從而區別於原先的四川紅湯火鍋，創造了火鍋新品類，迅速風靡市場。小肥羊也因此成為中國餐飲行業的第一品牌，年銷售額接近50億元。
2005年，金威啤酒在行業中發起了一輪宣傳，宣稱金威啤酒不含甲醇。“無醇啤酒”應該是一個很好的新賣點，如果金威抓住這個契機進行品牌推廣，完全有可能開創一個新品類，並成為領導品牌。可惜金威沒有這樣的意識，它的口號是“不添加甲醇，添加時尚”，又很快湮沒於平庸的啤酒行列之中。
當然，所謂產品新概念應是企業真實的承諾，而不是忽悠消費者的概念炒作。而且，企業不僅要開創一個產品新概念，還要把品牌及時烙刻在那個新概念上，這樣才能確保你的品牌成為真正的領先者，而不是為後人做嫁衣的“先烈”。
2.比競爭品牌擁有更多價值通常，我們談到品牌差異化，過於重視質的差異，而忽略了量的差異，其實品牌為消費者提供更多的價值量也是突破品牌同質化的利器。