品牌架構的建立是一門非常深奧的學問，隻有深刻洞察每一種品牌架構模式的內在的規律，才能優選出最佳經濟效益的品牌架構模式。
一般來講，品牌架構分為如下幾種模式：單一品牌戰略、多品牌戰略、主副品牌戰略、擔保品牌戰略、聯合品牌戰略、來源品牌戰略等。
當然，品牌架構每種模式下也可能還有許多次級模式，企業也並不局限於采用某一種模式，而是可以根據實際情況相互滲透並用。
品牌架構模式沒有好壞之分，隻有合適不合適之別。實踐中，一個企業采用怎樣的品牌架構模式，需要視企業的整體戰略、產品特點、市場環境等具體情況而定。現有的模式固然可供參考，但企業更應該結合自身情況，量體裁衣。
一、單一品牌戰略
單一品牌戰略是指企業所有產品係列都使用同一個品牌名。例如雀巢出品的奶粉、咖啡、牛奶、冰激淩、檸檬茶等都用雀巢這一個品牌。
三星是采用單一品牌戰略的典型，20世紀90年代末，三星公司發現旗下百餘個業務單元在品牌管理上各自為政，缺乏協調，甚至互相衝突，這大大削弱了三星作為單一主品牌的影響力。為了成就數字夢想，三星大刀闊斧，將提煉出的三星品牌識別統一應用於各個經營領域。為了確保這項工作的順利進行，三星采取了許多有效措施，如品牌決策委員會直屬總裁管理、單一的市場信息係統、單一的廣告公司、單一的品牌測評係統等，經過幾年不懈的努力，三星從二、三流品牌中脫穎而出，成為享譽世界的國際品牌。
達能、西門子、飛利浦、海爾、康師傅、娃哈哈等實施的也都是單一品牌戰略，它們麾下產品眾多，形態各異，但都共同使用一個主品牌。
有的企業產品門類跨度很大也共享一個品牌，如GE（通用電氣）旗下的電力機車、冰箱、核磁共振設備乃至金融服務都共用GE這一品牌。韓國現代的汽車、家電、化工產品、輪船等都享用現代品牌。
英國品牌維珍（Virgin）也是單一品牌的典範，維珍集團的經營領域廣闊，涉足傳媒、唱片、飲料、化妝品、鐵路、航空、財經以及電信、博彩、火箭、婚紗等，它們都共享維珍一個品牌。維珍的成功讓許多反對企業多元化的人士大跌眼鏡，其實，仔細分析維珍的品牌經營之道就會發現，雖然維珍品牌共享於多個領域，但維珍產品在不同領域中的消費者其實都是一群人，都是那些另類、不循規蹈矩、叛逆的年輕人，維珍不追求在所有領域都成為行業的領導者，而是希望擔當一個行業破壞者和市場補缺者的角色。維珍把自己的品牌內涵定義為“叛逆、創新、自由”，這時候，維珍在消費者心中就不僅僅是航空、飲料或服飾什麼的，而是一種另類、叛逆精神的象征，正是這種品牌內涵的統一，才成就了維珍這個品牌世界顛覆者的成功。
海爾可以說是本土實施單一品牌戰略最為成功的企業。海爾從1984年生產單一冰箱發展到現在擁有冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等96大門類15100多個規格的產品群，形成一個蔚為壯觀的產品大家族。海爾“真誠到永遠”的理念拓展到旗下每個產品中，海爾單一品牌戰略的優勢在其發展壯大過程中得到了淋漓盡致的體現。
單一品牌戰略的優點
（1）把所有的品牌建設費用集中在一個品牌上，可以大大節省費用支出，集中企業所有資源打造一個強勢品牌。
（2）新產品推出時，可以“大樹底下好乘涼”，借助母品牌的影響力，以最低成本迅速占領市場。
（3）眾多產品共用一個品牌，在消費者視線裏反複出現，有利於品牌價值的不斷提升。
（4）一個品牌形象對外，有利於消費者清晰地認知和記憶品牌，使他們能夠清楚地知道所購產品來自何方，有何特征。
單一品牌戰略的缺點
（1）品牌涵蓋產品太多，跨度太大，難免會稀釋品牌個性，有損品牌專家形象。例如，海爾手機同諾基亞手機相比，就給人以業餘對專家的印象。
（2）品牌旗下某一產品出現問題，極有可能一損俱損，損害原品牌及其他產品的聲譽。例如，當年南京冠生園的“陳餡月餅”事件，使全國其他地區無辜的冠生園月餅也深受其害。
（3）一個品牌較難表現旗下不同產品的各自優勢特點。
在采用單一品牌戰略時，為了突出不同產品的個性，還可以輔以副品牌戰略。即給不同產品起一個生動傳神的名字作為副品牌，彰顯產品的個性。
單一品牌戰略適用
（1）品牌核心價值包容品牌旗下各種產品；
（2）企業實力不是很雄厚，不足以支撐多個品牌；
（3）品牌旗下不同產品有較高的關聯度；
（4）企業產品的市場容量不大；
（5）競爭品牌是非專業品牌或也采用了單一品牌戰略。
二、多品牌戰略
多品牌戰略是指一個企業同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。采用多品牌戰略的企業將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費者的差異化需求，從而最大限度占領市場。
多品牌戰略有一品一牌、一品多牌兩種形式。一品一牌是指企業的每一類產品使用一個品牌，一品多牌是指每一類產品使用多個品牌。
寶潔公司是實施多品牌戰略成功的典範。寶潔的營銷原則是：如果某一個細分市場還有空間，最好由自己的品牌去占領。因此，寶潔公司的品牌頻頻出擊，形成一個龐大的多品牌家族。寶潔公司旗下有數百個小品牌、80多個獨立大品牌，其產品覆蓋洗發護發、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域。寶潔的洗發用品就有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等品牌，洗衣粉有汰漬、碧浪、波德、達詩、奧克多、依諾等品牌。香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔士，衛生巾用的是護舒寶等。
聯合利華也是實施多品牌戰略成功的企業，聯合利華的洗發用品和牙膏是一品多牌，洗衣粉、冰激淩、紅茶是一品一牌。
大眾汽車公司旗下，除了核心品牌大眾外，還擁有賓利（Bentley）、奧迪（AUDI）、布加迪（Bugatti）、藍博基尼（Lamborghini），以及捷克的斯柯達（skoda）、西班牙的西亞特（SEAT）這些中端品牌。豐田公司也有五大品牌——豐田、雷克薩斯、SCIoN、大發、日野。
嘉裏糧油公司在中國市場上也有十多個品牌，如金龍魚品牌針對花生油及食用調和油市場，胡姬花品牌針對花生油市場，鯉魚品牌針對菜籽色拉油市場。嘉裏糧油賦予不同品牌不同的核心價值。
國內企業實施多品牌戰略的並不多見，比如科龍集團旗下擁有科龍、容聲、華寶、康寶恩等品牌，絲寶集團有舒蕾、風影、順爽等品牌。
多品牌戰略的優點
（1）凸顯品牌個性，滿足消費者差異化需求，增強品牌競爭力。當今社會，消費者需求更加多元化，如果企業發展多個品牌，每個品牌的個性或利益點都切中某一細分市場，那麼這些品牌比起那些“萬金油”品牌更具競爭力。如飄柔的“柔順”功能、海飛絲的“去屑”功能、潘婷的“亮澤”功能都針對不同的消費需求。
（2）降低企業經營風險，當某個品牌遭遇危機時不會株連其他品牌。例如，2006年9月寶潔旗下的化妝品牌SK-Ⅱ被國家質檢局檢測出含有鉻和釹等國塚明令禁止的物質，受到廣大消費者的抵製，但這不影響寶潔公司其他品牌產品的暢銷。
（3）有利於鼓勵企業內部競爭，提高工作效率。企業內同類產品不同品牌間的競爭，能激發員工士氣，提高工作效率。例如，通用汽車公司和寶潔公司就鼓勵各品牌之間相互競爭，促進共同發展。
多品牌戰略的缺點
（1）多品牌戰略往往是強者的遊戲，打造一個品牌的代價是非常高昂的，沒有充足的財力作後盾，企業很難支撐，寶潔公司一年的廣告費就高達幾十億美元。
（2）不利於企業資源共享。企業內部各品牌之間因為競爭關係，互相爭奪資源，不能實現資源共享，這樣有可能增加企業運營成本。
（3）品牌結構過於複雜，增加品牌管理難度，即使寶潔這樣的品牌巨人也在聚焦於所謂“十億美元品牌”而進行品牌瘦身計劃。
實施多品牌戰略應注意的問題（1）多品牌戰略是地地道道的“富人俱樂部”的遊戲，企業沒有雄厚的財力切莫輕易嚐試。眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數千萬上億元，據統計，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業與其四麵出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰”，合力打造一個有競爭力的品牌。實踐中，很少有中小型、成長型企業運用多品牌戰略獲得較大成功。
當年Hanson信托集團收購一家大型煙草公司時，這家公司旗下擁有75個煙草品牌，Hanson收購後所做的第一件事就是砍掉眾多品牌，隻保留其中五個。這一計劃遭到了公司營銷人員的強烈反對，他們認為每一個品牌都麵對一個消費群體，哪一個都不能減。反對聲並沒有動搖Hanson管理層的決心，他們嚴格執行品牌縮減計劃，品牌縮減後銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。
目前，很多跨國公司也紛紛實施品牌“瘦身”行動。例如，通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，最多時曾擁有30多個汽車品牌，然而由於投資過於分散，品牌個性不夠鮮明，結果市場收效並不理想。後來通用汽車公司采取了大規模的品牌“瘦身”行動，砍掉眾多影響力不大的品牌，最終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛蘭這“四大金剛”。聯合利華也實施了“成長之路”的品牌合並計劃，目標是在五年內將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯合利華核心品牌的優勢。