相對於輝騰，同樣是大眾旗下的奧迪汽車營銷得非常成功，主要是因為奧迪割裂了同大眾的聯係，在奧迪的車身和廣告宣傳中我們很難看到大眾的標誌，正是這一策略，讓奧迪同輝騰遭遇兩種不同的命運。
20世紀60年代，豐田轎車進軍美國市場，但豐田皇冠的銷量並不盡如人意，因為豐田已經在美國消費者心中留下“廉價、低檔”的印象。如何才能扭轉這一局麵呢？豐田公司經過精心籌劃，1989年在美國推出了高檔豪華車雷克薩斯（LEXUS）。為了不讓豐田的品牌形象連累LEXUS，LEXUS在美國有獨立的渠道、獨立的專賣店，並且在LEXUS的廣告及車身上隱去了豐田公司的標記，甚至長期不在日本本土銷售，直到十幾年後才開始“出口轉內銷”銷往日本。1999年起，LEXUS在美國的銷量超過寶馬、奔馳，此後6年連續摘得豪華車銷量第一的桂冠。2005年，雷克薩斯全球銷售了39萬輛，其中30萬輛銷售在北美，被美國人稱為“LEXUS奇跡”。
寶潔公司在推廣洗發水、洗衣粉等品牌時采用擔保品牌戰略，但推出高檔化妝品品牌SK-Ⅱ時，卻是讓SK-Ⅱ以一種獨立的姿態出現，刻意淡化了SK-Ⅱ同寶潔公司的關係。
高檔化妝品牌赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉都是歐萊雅公司的產品，但在它們的宣傳中，我們卻很難看到歐萊雅的身影。
著名的品牌巴黎水（Perrier）今天幾乎已經成為了帶氣礦泉水的代表，然而又有多少人知道它是雀巢旗下的產品？雀巢品牌統領旗下眾多產品，然而卻讓巴黎水以獨立品牌形象出現，就是怕雀巢的大眾食品品牌形象淡化了巴黎水的稀有2.品牌之間的個性差異較大如果品牌之間的個性差異較大，為了保持各個品牌個性的純正性，也應該將母品牌與子品牌分離開來。
消費者也許並不知曉，迪奧、路易·威登、酩悅香檳、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌原來都是LVMH集團旗下的同門兄弟姐妹，LVMH集團掌門人伯納德·阿諾爾特認為，“像寶潔那樣把公司和產品品牌聯係起來的策略不適合LVMH。正確的做法應該是讓每個品牌擁有自己的一套獨立的創新設計以及形象維護人馬。我們讓每個品牌的運作享有充分的自治權，實施高度分散的管理。”因此，迪奧、路易·威登、酩悅香檳、紀梵希、倩碧、嬌蘭等這些個性迥異的品牌都以獨立品牌形象出現，LVMH則隱身其後，成功地操縱著這些品牌的運作，這種做法維護了每個品牌純正的血統及個性。
2005年，全球最大的日化用品公司寶潔公司以570億美元並購了全球最大手動剃須刀企業吉列。吉列擁有5個10億美元以上品牌，包括著名的鋒速、威鋒、超藍等剃須用品以及0ral-B牙刷、RightGuard化妝品、Duracell電池和博朗電動剃須刀等。寶潔公司是全球日化用品行業的翹楚，而吉列則是男士美容用品的霸主。因此，在吉列的廣告宣傳中，寶潔聰明地隱身其後，並沒有大聲宣揚“寶潔公司，優質產品”。另外，品客薯片也是寶潔的產品，品客的食品形象同寶潔的日化產品形象相距甚遠，為了不使消費者在購買品客薯片時聯想到洗發水、洗衣粉，寶潔知趣地隱藏了同品客的關係。
百勝集團是全球最具競爭力的餐飲集團，百勝擁有5個餐飲品牌：肯德基、必勝客、塔可鍾、A＆W及LJS（在中國還有個東方既白中式快餐），這5個品牌都是各餐飲細分市場的佼佼者，其中的肯德基、必勝客更是全球知名品牌，然而百勝在品牌運作中淡化了這些品牌之間的親緣關係，使得每個品牌都能心無旁騖地突出鮮明的個性，成為類別專家。以至於很少有消費者知道這些品牌都是百勝旗下的同門兄弟。
2001年雀巢公司從通用磨坊手中收購了哈根達斯後，為了維護哈根達斯“純天然原料、體貼、時尚、極品、歐陸風情”的品牌個性，並沒有將哈根達斯和雀巢捆綁在一起，所以許多消費者享受哈根達斯的美味時，並不了解它也是雀巢公司的產品。
三、平衡的聯合品牌戰略較難成功中意—阿裏斯頓冰箱、美菱—阿裏斯頓冰箱、惠爾浦—雪花冰箱，這些曾經耳熟能詳的聯合品牌如今不是淡出人們的視線，就是市場份額銳減。
看來，1+1並非都能收到大於2的效果。
上麵幾個聯合品牌的例子其實都是“平衡的聯合品牌”，即將兩個同類品牌平等地應用在一個產品上。企業在合資過程中很容易形成“平衡的聯合品牌”模式，因為合資雙方都想保存自己的品牌，因此雙方的品牌共同上陣，然而實踐證明，這種策略非但起不到優勢互補的作用，反而會減弱品牌的競爭力！
科學的聯合品牌如英特爾與知名電腦品牌、寶馬和阿迪達斯以及美航花旗維薩卡等，能夠起到優勢互補、相互支撐的作用。然而平衡的聯合品牌，因為兩個同類品牌用在一個產品上，它們之間很難相互借勢，優勢互補，相反，還會給消費者帶來品牌概念的混淆，造成自己品牌的內耗。
實踐中，單推一個品牌，把該品牌的核心價值清晰地傳達給消費者已經非常困難，如果同時推兩個品牌，自然是難上加難。在消費者心裏，記兩個品牌肯定不如記一個品牌清晰易記，同樣的資源投入，推一個品牌獲得的效果自然更大。
案例解析多品牌的差異化生存歐萊雅和寶潔都是聞名全球的跨國公司。
歐菜雅堪稱全球“美麗產業”——化妝品行業之翹楚，成立於1907年，位列美國《財富》雜誌評選的全球500強第373位，2006年歐萊雅全球銷售額達157.9億歐元，連續22年實現收益兩位數增長。1997年，歐萊雅正式揮師進入中國市場，10年時間裏，歐萊雅在中國市場迅速崛起，1997年在中國內地的銷售額是1.8億元人民幣，2006年銷售額已逾40億元人民幣，首次超過日本，成為歐萊雅在亞洲最大的市場。
品牌巨人寶潔公司始創於1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，位列《財富》全球500強第86位，2006年寶潔公司全球銷售額達到764億美元，同比增長12%。1988年，寶潔公司在廣州成立了其在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔公司的中國大陸之旅，2006年寶潔公司大中華區年銷售額超過20億美元，銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位。
歐萊雅和寶潔都是多品牌家族，在中國市場上，它們旗下的品牌都可謂“星光燦爛”。
目前，歐萊雅旗下的高端化妝品品牌有蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉，中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業美發、卡詩，低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、羽西、美寶蓮、卡尼爾、小護士等，歐萊雅旗下許多品牌在不同產品品類中均占據領先地位。其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護膚品市場的第一名。
寶潔公司也是多品牌成功的典範，旗下小品牌數百個、獨立大品牌80多個，其產品覆蓋洗發護發、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域。寶潔旗下洗發水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等，洗衣粉有汰漬、碧浪、歐喜朵、波特等，牙膏有佳潔士，香皂有舒膚佳，衛生巾有護舒寶，化妝品有SK-Ⅱ、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維婭等，另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等。目前，寶潔有9大類、16個品牌進入中國大陸市場。
歐萊雅和寶潔，同樣在全球市場上所向披靡，同樣在中國市場風生水起，同樣擁有龐大的多品牌家族，然而，我們不難發現，它們的品牌營銷策略卻有所不同。
我們很容易注意到一個細節，在飄柔、汰漬、舒膚佳等眾多寶潔旗下的產品廣告或包裝上，會標有“寶潔公司，優質產品”的字樣及“P＆G”的標誌，標明該產品出自寶潔旗下，以增強產品的權威感，提高消費者的信任度。其實，寶潔公司這一做法運用了擔保品牌戰略。