品牌延伸是把“雙刃劍”，合理的品牌延伸是企業發展的“加速器”，使企業一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業發展的“滑鐵盧”，使企業麵臨萬劫不複的深淵。
2008年1月31日，聯想集團發布公告，稱公司已於30日簽訂協議將其手機業務以1億美元的價格出售給小象創投、Jade Ahead、Ample Growth、鴻長企業及Super Pioneer等機構。
2000年，聯想集團抵禦不了市場的誘惑，將品牌延伸到手機領域欲分一杯羹。雖然其國內市場份額位居國產手機前茅，然而麵對諾基亞、摩托羅拉、三星等國際巨頭的打壓，聯想手機業務日漸低迷已是不爭的事實。聯想集團業績公告顯示，2007年4～12月聯想銷售總額為129.6億美元，其中電腦和手機的銷售額分別為124.34億美元和3.43億美元，分別占其銷售總額的95.94%和2.64%。
聯想是國內電腦行業當之無愧的領導者，然而聯想手機盡管投入了巨大的人力、物力，仍不見有什麼驕人的成績，在手機行業僅僅是一個追隨者。一個是領先者，一個是追隨者，這兩種不對稱的地位卻共享同一個品牌，對其品牌形象產生負麵影響可想而知。
其實，聯想的電腦形象在消費者心中已經根深蒂固，很難讓人聯想到手機，所以聯想品牌延伸到手機領域，注定會困難重重。聯想出售手機業務，標誌著品牌延伸到手機領域最終铩羽而歸，這樣也可以使聯想專注於PC業務，從而可以集中力量在全球市場與惠普、戴爾等對手展開競爭。
聯想出售手機業務足以引發我們的深思，品牌延伸是企業多元化經營麵臨的重要戰略問題，品牌延伸正確與否，事關企業巨大利益得失，甚至關乎企業的命運。我們太多企業隻看到品牌延伸一本萬利的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能麵臨萬劫不複的深淵。如何把握機會進行理性的品牌延伸，如何規避品牌延伸的陷阱，是我們應該認真探究和思考的問題。
許多企業都希望通過品牌延伸來拓展自己的市場空間，然而品牌延伸並非一勞永逸的點金之術，也不是一個用之不竭的寶藏。事實上，品牌延伸是一把“雙刃劍”，合理的品牌延伸是企業發展的“加速器”，使企業一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業發展的“滑鐵盧”，使企業麵臨巨大風險。
海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、洗衣機、熱水器等幾十大門類家電產品，且都獲得了成功，海爾通過品牌延伸戰略，成為中國家電第一品牌。2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到了25.5%，依然保持份額第一，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出。
然而，1996年海爾品牌大膽延伸到藥業，結果卻不甚理想。海爾希望成為“中國醫藥行業的一匹狼”，然而，十年過去了，海爾家電依然高歌猛進，而海爾藥業卻還是名不見經傳。海爾總裁張瑞敏在當選2001年十大經濟人物後曾坦言：海爾品牌延伸到醫藥行業失誤，是因為消費者僅認為海爾是個家電品牌，因此不能接受這個延伸，導致失敗。
海爾品牌延伸到電腦行業也不太樂觀，電腦是一個高科技的行業，明顯與海爾現在的品牌運營的理念和模式不符。
海爾品牌延伸到手機領域同樣陷入“泥潭”，海爾公告資料顯示，盡管海爾的洗衣機等業務依舊增長強勁，然而2005年海爾手機業務日常經營虧損為1.39億港元。
海爾同樣的品牌、同樣的企業文化、同樣的“真誠到永遠”，為什麼不同的品牌延伸得到的結果卻大相徑庭呢？
可見，品牌延伸是一把“雙刃劍”，運用適當是一把營銷利器，運用不當則會反傷自身。我們應該清醒地認識到品牌延伸的兩麵性。
一、品牌延伸的利處
1.有利於充分利用品牌資產的價值在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的資源，而品牌延伸則借助已成功品牌的影響，不失為一條快速占領市場的“綠色通道”。原品牌的良好聲譽往往使消費者“愛屋及烏”，能在短期內接受其新產品。將品牌不斷延伸到新產品中去，等於站在巨人的肩膀上，可以充分利用品牌資產的價值，並且實現品牌的保值、增值。
步步高老總段永平認為，品牌的高知名度與威望，可以使品牌有很強的擴張力。步步高從無繩電話、VCD延伸到語言複讀機，沒做一分錢廣告，僅僅依靠原品牌的影響力，就使新產品格外暢銷，以至於供不應求。
2.提高品牌的整體投資效益據統計，在美國開發一個新品牌需要3000萬～5000萬美元，而采用品牌延伸則隻需50萬美元。新品牌的失敗率高達80%，能存活4年的1985年為50%，1988年才為30%。品牌延伸可以大大減少創建新品牌所需的巨額廣告、促銷等費用支出，降低創建新品牌所麵臨的風險，提高品牌的整體投資效益。
樂百氏品牌延伸前銷售額隻有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。樂百氏營銷總經理楊傑強曾說：樂百氏的品牌延伸利遠大於弊，品牌延伸使樂百氏的發展有了一個加速度。如果當初樂百氏發展新產品時導人新品牌，首先不一定成功，其次即使成功也有可能拖累對樂百氏品牌的投資與培育。要把一個新品牌培育成樂百氏這樣的全國性名牌，一年沒有2億元的廣告投入是不可能的。