正文 第24章 品牌延伸的規律及原則(2 / 3)

無獨有偶,IBM幾乎是電腦的代名詞,但後來IBM發現施樂做複印機掙了很多錢,忘掉了對手的教訓,其產品也延伸到複印機領域,結果也是敗走麥城,揮淚退出。

Clorox是一個知名品牌,幾乎成了漂白劑的代名詞。1988年,Clorox推出有漂白功能的洗滌劑,挑戰寶潔公司,寶潔公司也推出具有漂白功能的洗滌劑——Tide,進行反擊。為了戰勝寶潔,Clorox在後來的三年中不惜投入2.25億美元的巨額推廣費用,然而卻收效甚微,隻獲得了3%的市場份額,而Tide卻獲得了17%的市場份額,最終Clorox隻能揮淚退出洗滌劑市場。Clorox敗北的一個重要原因就是,Clorox品牌在消費者心中幾乎成了漂白劑的代名詞,消費者很難把它同洗滌劑聯係起來,所以最終被寶潔旗下的Tide打敗。

煙台榮昌製藥的產品榮昌肛泰曾經家喻戶曉,“貼肚臍,治痔瘡”的廣告使榮昌製藥這個品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。後來榮昌製藥又向其他領域延伸,結果都未能像榮昌肛泰那樣成功。

二、品牌延伸的基本原則

那麼,企業怎樣才能用好品牌延伸這把“雙刃劍”,使自己成功品牌的價值得到最大限度的挖掘呢?一般來說,品牌延伸應該遵循以下基本原則。

原則一:符合同一品牌核心價值品牌的核心價值是品牌的精髓,是消費者對品牌的理解和概括。一個成功的品牌有其獨特的核心價值,若延伸的新產品符合品牌核心價值,就可以大膽地進行延伸。在品牌延伸時,最忌諱的就是延伸產品背離原品牌核心價值,引起消費者的迷惑甚至不滿,最終淡化、稀釋了品牌的個性。

可以說,符合同一品牌核心價值是品牌延伸眾多因素中最重要的一條,許多品牌延伸成功與失敗的案例都可以從是否遵循這一規律中找到答案。

3M公司旗下共有67000多種產品,最常見的就是我們辦公桌上的即時貼。雖然3M的產品看上去很雜亂,但是這並沒有影響3M的品牌形象,因為,3M品牌的核心價值“創新”貫穿於所有產品中。3M每年開發的新產品多達200多種,幾乎每隔一至兩天就有一項新產品問世。消費者看到任何一款3M產品,都會馬上聯想到“這又是3M的新產品”。

“二戰”之前,美國的高檔豪華車並非凱迪拉克而是派卡德(Packard)。派卡德曾是羅斯福總統的坐騎,體現著尊貴和身份。然而,20世紀30年代中期,派卡德公司經受不住誘惑,推出中等價位車型——“快馬”(Clipper),“快馬”盡管銷得不錯,但背離了派卡德“尊貴”的品牌核心價值,派卡德的王者之氣不複存在,從此走向衰落。

保時捷(Porsche)是德國的一個頂級跑車品牌,享譽世界。在消費者心中,保時捷就代表著6汽缸、引擎後置的911係列跑車,這種清晰的定位曾經使保時捷深受消費者追捧。2000年,通用從每一輛售出的汽車中可獲利853美元,而保時捷卻可以獲利7350美元。然而,為了進一步擴大市場份額,保時捷也進行品牌延伸,20世紀70~80年代,保時捷嚐試進軍小車市場,先後與大眾汽車、奧迪汽車聯合推出了引擎中置的914及引擎前置的924,結果這兩款車型都未被消費者接受而夭折。1978年,保時捷又推出引擎前置、V8動力的928車型,最後也揮淚退出。其實,保時捷引擎後置的911係列跑車已深人人心,對於保時捷的愛好者來說,其他類型的汽車都不是真正的保時捷。

原則二:新老產品屬性具有相關性品牌延伸的新產品應與原有產品屬性具有相關性,較高的產品關聯度會導致消費者因為同樣或類似的理由而認可並購買某一個品牌。

海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機時,這些家電產品的關聯度較高,所以取得成功,但後來又延伸到手機領域,產品跨度太大,相關性較弱,且手機市場內摩托羅拉、諾基亞等強手林立,所以失敗也是在所難免。海爾曾進軍藥業,“國酒”茅台延伸到啤酒、葡萄酒,娃哈哈延伸出關帝白酒、童裝,傳統家電企業奧克斯集團進軍汽車業,三九胃泰延伸出三九啤酒,都因為延伸前後的產品相關性較弱而以失敗告終。

這樣的品牌延伸不但沒能借助原品牌的影響力,而且還會稀釋原品牌的價值。

原則三:延伸產品具有良好的市場前景消費者對品牌的記憶,通常在一個品類中不會超過7個。這就說明,一個品牌延伸一個新產品如果不能進入市場的前幾名,則很可能麵臨被淘汰的結局。

品牌延伸應盡量避開那些已經被強勢品牌牢牢占據的細分市場,而選擇那些競爭對手相對弱小的市場或新興市場,在一個強勢品牌林立的市場裏,強勢品牌會依靠自身多年積累的優勢,把任何一個想進入該市場的後來者扼殺於搖籃之中。所以,企業進行品牌延伸,一定要爭做池塘裏的大魚,如果延伸產品的市場競爭不激烈,不存在現有的大魚,就可以大膽地進行品牌延伸,反之,則要謹慎行事。