1995年，娃哈哈品牌延伸推出純淨水，進入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個童趣、可愛的兒童品牌，而娃哈哈純淨水則展示了其青春、時尚的成人品牌形象，娃哈哈品牌的這次“變臉”行動使其麵臨很大的挑戰。然而，娃哈哈純淨水獲得了很大成功，1997年娃哈哈純淨水銷售額超過5億元。娃哈哈純淨水之所以能夠獲得成功，很重要的一個原因就是，中國市場遠不夠成熟，在娃哈哈、樂百氏之前，中國純淨水市場一直未出現全國性領導品牌，這就給品牌延伸帶來很大的成功機會。
同樣，美的進軍煤氣灶、排油煙機、熱水器等市場，在缺少廣告投入的情況下卻獲得了成功，主要原因就是在燃具、灶具市場上缺少真正強勢的品牌，美的以自己的品牌優勢而力克群敵。
相反，中國許多家電品牌延伸到手機市場的結果卻不那麼幸運。在手機市場上，諾基亞、摩托羅拉、三星等品牌巨頭傲然屹立，盡管海爾、TCL、聯想等本土手機品牌使出了價格、渠道等“殺手鐧”，但最終還是全線潰敗，2007年4月消費調研中心zDC對中國手機市場進行的關注度調查顯示，消費者對海爾、TCL、夏新和康佳的手機關注度均低於1.1%，還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40.
寧波奧克斯進軍汽車市場也以失敗而告終。奧克斯原本是一家以生產空調為主的家電企業，2003年禁不住國內汽車市場的誘惑，奧克斯盲目進行品牌延伸。2003年7月，奧克斯與沈陽農機集團達成協議，出資4000萬元收購雙馬汽車95%的股權，從而獲得了皮卡和SUV等車種的生產許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將進軍汽車行業，計劃在4年之內投入80億元，最終達到年產45萬輛的生產規模。然而，我國的汽車市場競爭激烈，品牌如雲，2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之後便匆匆退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂兒，而且還因為產品質量和售後服務等問題嚴重損害了奧克斯原來空調專家的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。
另外，品牌延伸要考慮市場競爭格局，市場競爭格局要考慮兩個市場，即主導產品市場（用Mo表示，即0riginal market）和延伸產品市場（用Me表示，即extensionmarket），企業應根據兩個市場競爭的激烈程度采取不同的延伸策略。
原則四：品牌延伸要有戰略眼光品牌延伸成敗的判斷存在雙重標準，即戰略標準和戰術標準。有時候從戰術角度看是失敗的品牌延伸，從戰略全局角度看則可能是成功的品牌延伸，反之亦然。品牌延伸應該有戰略眼光，站在全局的角度看問題。衡量品牌延伸是否正確，應以延伸後品牌的整體效益是否提升為標準，如果一個品牌延伸後，其原先產品銷量略有下降，但品牌的整體收益提高了，那麼這樣的品牌延伸就值得肯定。
例如，力士進行品牌延伸，產品從香皂擴展到洗發水、沐浴露等，盡管力士的洗發水單項產品收益無法與寶潔的飄柔相提並論，但力士品牌延伸後，整體收益大大提高，力士品牌旗下的所有產品為聯合利華創造的收益率並不一定比飄柔為寶潔所創造的收益率低，因此，力士的品牌延伸是值得肯定的。
原則五：母品牌具有影響力品牌延伸就像發射無線電波一樣，隻有具備足夠的輻射能量，才能由內向外把電波發射出去。
利用母品牌的力量是品牌延伸的必要前提，母品牌影響力越大，則品牌的延伸力越強。一個自身尚未成熟的品牌，則意味著它在消費者心目中還沒有形成強烈的品牌效應，如果貿然向其他領域延伸，就會令消費者感到困惑，不但難以獲得成功，反而會拖累母品牌。
海爾是在生產了7年的電冰箱之後才開始向其他產品領域延伸的，這時海爾品牌已具有了很高的知名度、美譽度和忠誠度，這也奠定了海爾品牌延伸成功的基礎。
原則六：品牌延伸應該適度品牌延伸固然是企業發展的“加速器”，但是品牌延伸不能一味追求延伸的數量和速度。事實上，任何品牌的內涵都不是無窮無盡的，品牌延伸並非可以無限拉長的橡皮筋，也不是在場上賽跑，速度越快越好。品牌延伸也要適度，隻有合理的延伸數量和速度，才能保證品牌延伸的安全，也才能保證企業的健康持續發展。如果品牌延伸的產品過多、速度過快，消費者往往會懷疑企業是否有能力一下子做好這麼多產品。一個品牌應該竭力培養自己的核心產品，如果能夠把有限的幾個產品做強、做大，就勝過幾十個沒有影響力的產品。
春蘭本為空調第一品牌，然而春蘭品牌從空調延伸到了電視、冰箱、電腦等許多領域，甚至汽車行業，延伸得太多太快，最終幾乎無一成功。