有人稱，品牌延伸就像當年成吉思汗橫掃歐亞大陸一樣，席卷了整個廣告和營銷界。品牌延伸在西方發達國家的企業十分盛行並取得了很大成就。
世界食品業巨子法國達能公司，其餅幹產品在中國市場原來采用的牌子是“LU”和“金納”，但後來全部改用“達能”，目前，達能旗下的餅幹、牛奶、酸奶、奶粉等產品全部使用“達能”品牌，每種產品都創造了銷售佳績，企業總體效益也明顯上升。
以雀巢咖啡成名的雀巢品牌，已延伸到礦泉水、餅幹、奶粉、巧克力、冰激淩、冰棒等多種產品上，每種產品都賣得不錯，雀巢品牌的價值也得到有力提升。
達能、雀巢這樣的商業巨子不可謂財力不雄厚，品牌管理經驗不豐富，然而，麵對推廣新品牌高風險、高成本的巨大壓力，還是采取了品牌延伸的戰略，並成功地用一個母品牌帶動了多種相關產品。
在歐美等發達國家，盡管市場競爭十分激烈，但品牌延伸還是被廣泛應用，特別是在電器行業，“一牌多品”的模式非常盛行。比如，飛利浦、西門子、日立、三星、LG、惠爾浦、索尼、鬆下等國際品牌都是一個品牌延伸涵蓋幾十種甚至上百種產品。
就連寶潔這個執行多品牌戰略的企業也不是絕對不搞品牌延伸的，寶潔旗下的玉蘭油從護膚品延伸到沐浴液，舒膚佳也從香皂延伸到沐浴露。
目前，中國本土企業普遍發展曆史短，規模不大，財力不夠雄厚，品牌延伸更應該是本土企業選擇的低成本擴張的捷徑。品牌延伸的風險固然是有的，但隻要遵循品牌延伸的法則，操作得當，就可以把風險降到最低限度，獲得企業整體效益的增長。
另外，中國市場目前的現狀也決定了品牌延伸還存在著很多機會。
一、中國市場中許多行業還缺少強勢品牌在歐美等發達國家，市場高度成熟，已處於重量級的競爭狀態，各個行業的細分市場都存在著強勢品牌，這些強勢品牌成為細分市場的霸主，就像碳酸飲料市場的可口可樂和百事可樂，膠卷市場的柯達，複印機市場的施樂，等等。這些霸主雄踞於市場之中，對任何想進入該市場的後來者都會亮出自己的“殺手鐧”，使品牌延伸者幾乎無立身之地。比如，20世紀60年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣非常眼紅，大舉進入電腦領域，最後慘敗而歸。
然而，作為一個發展中國家，中國市場還遠不夠成熟，與發達國家相比，競爭的激烈程度也屬於輕量級的。許多行業群龍無首，還未出現霸主品牌，同時又不斷有新的市場機會出現，這就為企業品牌延伸提供了難得的機會。
二、中國市場容量巨大，需求多元化我國13億人口的巨大的市場為品牌提供了廣闊的生存空間。我國幅員遼闊，區域間的文化差異很大，市場需求豐富多樣，市場上即使有幾個霸主品牌，也不可能觸及所有的城鄉市場，這就為品牌的發展提供了生長的土壤。
比如，奇強洗衣粉就是采取“農村包圍城市”的戰略，首選了寶潔、聯合利華等跨國公司忽視的農村市場而發展起來的。
三、中國市場秩序不夠完善，呼喚有信譽的品牌湧現中國市場還是一個發展中市場，市場秩序不夠完善，低劣商品充斥市場，比如超標食品、有毒大米、有害建材等屢屢曝光。知名的大品牌往往能得到消費者的信賴，也是消費者購物時放心的選擇。所以說，目前中國市場呼喚大批有信譽的品牌湧現。
中國目前的市場環境決定了品牌延伸還存在著很多機會，理性品牌延伸具有很強的生命力。相對於歐美等發達國家而言，品牌延伸更容易獲得成功。
然而，目前理論界的許多專家、學者對品牌過度延伸持批評觀點。其實，這種批評觀點大都受裏斯和屈特的定位理論的影響，然而定位理論主要是在美國等發達國家市場實踐中總結形成的，運用到中國一定要結合中國市場目前的實際情況。每推出一種新產品就導人一個新品牌，使品牌成為某一產品、類別的代名詞固然是品牌的最高境界，然而這是以巨額投入為前提的，我國大多數企業目前並不具備這樣的實力，而且，巨額投入打造一個新品牌也麵臨著巨大的風險。
娃哈哈原本是一個兒童品牌，其品牌形象是童趣、可愛。1995年，娃哈哈推出純淨水，品牌形象改為青春、時尚，目標消費群體也從兒童改為成人，娃哈哈的品牌核心價值幾乎推倒重來。娃哈哈推出純淨水受到了眾多的非議，很多人認為此舉非但不能利用娃哈哈的品牌影響力，還會稀釋品牌價值，甚至使娃哈哈禍及自身。
然而，宗慶後考慮到娃哈哈當時的財力以及創造新品牌的巨額投入（估計每年要在1億～2億元），毅然地堅持了品牌延伸之路。娃哈哈純淨水的推出，非但沒有使娃哈哈倒下，反而帶給娃哈哈可喜的業績。而且，娃哈哈借助於純淨水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位。應該說，宗慶後在當時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純淨水是務實的明智之舉。
在中國市場，一些企業開始嚐試走多品牌路線結果敗走麥城，最終還是轉向走品牌延伸之路。上海福樂食品公司曾采用多品牌戰略，運動飲料用嘔啦牌子，乳飲料用全仕，冰激淩用聖麥樂，冷凍食品用天點，結果四麵出擊，兵力分散，最終沒有一個品牌獲得成功。
台資企業頂新集團過去也曾采用多品牌戰略，頂新旗下的軟飲料曾采用康蓮品牌，然而，盡管頂新集團資金雄厚，經驗豐富，最終也沒能把康蓮品牌打響，頂新集團最終還是采取了“一牌多品”策略，用康師傅一個品牌延伸覆蓋了旗下所有食品飲料產品，包括方便麵、純淨水、茶飲料、果汁、八寶粥、餅幹、香米餅等。頂新集團也因此發展壯大成擁有300多億元資產的國際化企業集團。
品牌延伸是事關企業成敗的戰略大事，所以企業既應該謹慎行事，避免品牌延伸的風險，又應該抓住機遇，該出手時就出手，促進企業整體效益的提升。
案例解析娃哈哈品牌延伸之路的反思娃哈哈的成功很富於傳奇色彩。1987年，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休教師，以14萬元借款起家，開始了漫漫的創業之路。
娃哈哈公司前身是杭州市上城區校辦企業的經銷部，創業之初宗慶後靠兩口大鍋、三個罐子生產娃哈哈口服液，1990年憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞，使娃哈哈一舉成名。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼並了杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團公司，並延伸推出了多種產品。1991年娃哈哈成功推出了果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼裏隻有你”的廣告進軍純淨水行業，並獲成功；
1998年娃哈哈非常可樂上市；2001年娃哈哈進軍茶飲料……
目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業，旗下擁有純淨水、乳飲料、碳酸飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類三十多種產品，其中純淨水、乳飲料、八寶粥罐頭多年來銷量一直位居全國第一，娃哈哈連續多年成為中國飲料行業的營業規模和利稅的雙料冠軍，被譽為“中國飲料之王”。
娃哈哈的成長之路，就是一條品牌不斷延伸，產品不斷擴展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得與失，也帶給我們許多啟示。
推出果奶，成功之舉
娃哈哈兒童營養液由於切中了兒童市場的空白點，並在強力廣告的推廣下，其銷售額直線上升，1990年銷量突破億元，1991年更是增長到四個億，娃哈哈迅速成為一個家喻戶曉的兒童營養液品牌。
1992年，娃哈哈又推出針對兒童消。費市場的第二個產品——果奶，從營養液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。
娃哈哈兒童營養液的產品訴求是“給小孩子開胃”的“營養飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦於兒童，更突出“有營養”和“好味道”，與兒童營養液基本處於一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的衝突，是穩健成功的。甚至宗慶後事後都不把它看做一次真正意義上的延伸，“而更應該說是產品線的擴張”。
在當時的市場上，雖然已有不少其他同類競爭品牌，但娃哈哈憑借強大的品牌影響力，以及兩年來積累的銷售渠道和生產能力，使果奶迅速突入市場，一度占據果奶市場的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經營空間，也更增強了娃哈哈品牌的價值及影響力，所以說，娃哈哈推出果奶，邁出了成功的一步。
突入純淨水，品牌變臉
娃哈哈經過營養液和果奶的發展和積累，實力逐漸雄厚，擴張欲望也日益強烈，1995年，娃哈哈決定沿用“娃哈哈”品牌生產純淨水，突入成人飲料市場。
娃哈哈原本是一個兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純淨水可以說是娃哈哈品牌的一次“變臉”，娃哈哈純淨水“我的眼裏隻有你”、“愛你等於愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的品牌形象，目標消費群體也改為成人，一個兒童品牌如何能打動成人的心，娃哈哈麵臨很大的挑戰。