從理論上講，娃哈哈起家的營養液和新產品純淨水有較大的差別，娃哈哈品牌內涵從童趣、可愛轉向青春、活力、時尚，品牌核心價值幾乎推倒重來。因此，娃哈哈的品牌“變臉”受到了眾多的非議，很多人認為此舉非但不能利用娃哈哈原有的品牌優勢，還會讓品牌個性變得模糊，甚至還有人預言娃哈哈會因品牌“變臉”而傷及自身。
出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發展壯大，1997年娃哈哈總銷售額超過20億元（其中純淨水超過5億元，八寶粥超過1億元），2001年總銷售額更是超過60億元。而且，娃哈哈借助於純淨水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，“變臉”後的娃哈哈更有了海闊天空之感。
挑戰“兩樂”，夾縫求生
娃哈哈在純淨水的勝利麵前並沒有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了非常可樂，殺入被可口可樂和百事可樂把持的碳酸飲料市場。
娃哈哈這次推出非常可樂沒有單純地進行品牌延伸，而是采用了較為穩妥的品牌延伸方法——隱性品牌策略，即使用娃哈哈和非常可樂兩個聯合品牌，使品牌延伸和聯合品牌相互滲透，能同時提升兩個品牌的影響力。
“兩樂”一直是碳酸飲料市場的霸主，不但品牌影響力巨大，而且企業實力雄厚，非常可樂要想在夾縫中求發展，麵臨著重重挑戰。
值得稱道的是，娃哈哈采取了“農村包圍城市”的戰略，以二級市場、農村市場作為產品切入點，成功地避開了被“兩樂”牢牢盤踞的大中城市。
非常可樂在“兩樂”夾縫中取得了初期小勝，2003年，非常可樂全年的銷量超過60萬噸，而同年百事可樂在中國的銷量不過100萬噸。同時，娃哈哈在非常可樂下又延伸出非常甜橙、非常檸檬等產品，挑戰“兩樂”旗下的芬達、雪碧、七喜和美年達。另外，娃哈哈還推出了非常茶飲料，進軍被統一、康師傅盤踞的茶飲料市場。
事實上，非常可樂之所以能在夾縫中求生存，主要得益於其“農村包圍城市”的營銷策略的成功，而與其品牌戰略關係不大。
1998年的娃哈哈已和1995年時不可同日而語，此時的娃哈哈已是一個積累了數十億資產的大企業，雄厚的實力使得娃哈哈完全有能力再樹一個新品牌。而且，宗慶後認為，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可樂具有風險性。
拓展童裝，能否輝煌
2002年8月間，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽的飛躍，開始進軍童裝行業，希望打造中國童裝第一品牌。娃哈哈宣稱它們的戰略目標是2002年年底在全國開2000家專賣店，計劃年銷售額10億元，娃哈哈童裝的運作方式是以0EM進行貼牌生產，委托專業童裝設計單位完成設計，以零加盟費的方式完成專賣店的布局。
然而一年後，800個專賣店的建立、2億元的銷售額和巨大的投入顯然不相匹配。初次受挫後，宗慶後並不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”。
娃哈哈拓展童裝，能否再現輝煌呢？
不可否認，中國兒童近3億人，而我國童裝年產量不到6億件，童裝市場可謂潛力巨大，並且行業內長期以來尚無強勢品牌。然而，童裝行業同飲料業有所不同，童裝是一個消費需求多元化、個性化的行業，這也是目前國際童裝市場上尚無一呼天下應的主導品牌的原因，娃哈哈以飲料行業的運作模式進入個性化需求的童裝行業，確實麵臨一定風險。
據宗慶後所言，娃哈哈多年積累的巨大品牌影響力至少為娃哈哈童裝節約數千萬甚至上億元的品牌建設費用，娃哈哈童裝的市場推廣費用可能僅需要同類品牌的l/3～1/2，這是娃哈哈進軍童裝業的最大競爭優勢。然而，綜觀國際童裝市場，還沒有一個僅靠廣告獲得成功的品牌，娃哈哈的品牌影響力隻能帶給童裝一定知名度和首次購買行為，並不能帶給娃哈哈童裝長久的美譽度及消費者的忠誠度，所以娃哈哈童裝要想成功，還有很長的路要走。
最為關鍵的是，娃哈哈經過多年的發展，采取了一係列淡化兒童形象的措施，以“我的心裏隻有你”的廣告進軍成人飲料市場，使娃哈哈從一個童趣、可愛的兒童品牌變成了現在青春、活力、時尚的成人品牌，其兒童性基本上蕩然無存了。那麼推出童裝無疑是對娃哈哈現在品牌核心價值的顛覆，對舊品牌核心價值的複辟，讓消費者對品牌內涵產生模糊理解，會大大影響消費者對娃哈哈品牌的忠誠度。而且，純淨水和童裝之間很可能是一種此消彼長的關係，這對於娃哈哈品牌的損害是無法估量的。
另外，飲料同服裝產品跨度太大，關聯度太低，很難產生直接的聯想。如果可口可樂也推出可口可樂T恤衫，那麼消費者會以為這是一個服裝品牌還是可口可樂的促銷贈品呢？
總而言之，娃哈哈要獲得童裝的成功要克服行業差異、品牌延伸等多種障礙，即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會麵臨對娃哈哈純淨水、茶飲料青春、時尚的品牌形象稀釋的風險，娃哈哈童裝的年目標營業額隻有10億元，而娃哈哈純淨水、茶飲料的營業規模已達30億元，娃哈哈冒“30億元”被損害的風險而追逐“lo億元”的利益，是否是“舍本逐末”之舉呢？
止步石油，明智之舉
2007年3月7日，娃哈哈集團董事長宗慶後透露，娃哈哈已經放棄向石油領域擴張的計劃，巨大的投資風險及三大國有石油商的“壟斷地位”，使娃哈哈望而止步，最終選擇放棄。
此前，宗慶後曾多次在公開場合暢談自己的能源夢想，在宗慶後的戰略構想甲，飲料等快速消費品很難做成航空母艦，進入石油等能源領域會有更大的發展空間，也許10年後娃哈哈的銷售額就能達到1000億元，盡管“標準石油”的公司名字都已想好，然而詳細的市場調研最終讓宗慶後不得不放棄了能源的夢想。
娃哈哈止步石油，應該說是明智之舉。
多元化經營是中國許多企業家的共同理想，2006年，三大國有石油商狂賺2000億元，麵對這樣的誘惑，宗慶後動心也不足為怪。
然而，雖然國家目前已經放開了石油行業的經營權，但是石油領域的競爭還不是公平的市場競爭，規模小、資金少、起步晚、技術力量弱等都成為民營企業難以跨越的障礙。一些民營企業進軍石油領域铩羽而歸的事實一再證明，石油領域對民營企業而言依然是海市蜃樓。中國首家民營石油聯合企業——長聯石油，其“海外找油”的夢想還未實現，卻已麵臨注冊資金耗盡、成員企業不斷減少的窘境。
娃哈哈作為中國飲料行業叱吒風雲的知名品牌，經過多年的市場錘煉，已積累了豐厚的品牌及人才、渠道等方麵的優勢，這也是宗慶後雖然遭受國際品牌的市場打擊和資本並購的多重挑戰仍然頑強地堅守娃哈哈這一品牌的原因，然而娃哈哈的種種優勢都是在食品飲料行業，進入石油行業這個全新的領域，娃哈哈許多方麵勢必要從零開始，在缺少核心競爭優勢的情況下，娃哈哈必然麵臨巨大的風險。
其實，中國的飲料市場潛力依然巨大，可口可樂能將碳酸飲料做成全球第一品牌，說明娃哈哈在食品飲料行業還有漫長的路要走，充分發揮自身的品牌優勢，發掘傳統產業的新價值，才是娃哈哈的應走之路！
案例解析萊陽“一枝筆”為何終成“敗筆”
曾幾何時，山東天府集團的“一枝筆”萊陽梨汁創造出了驕人的業績，2000年“一枝筆”在全國果汁飲料中排名前五位，在全國各地設立了36個銷售分公司，構建起一個由1000多家代理商和1000多家分銷商組成的銷售網絡，並且進軍海外市場，在荷蘭、馬來西亞設立了分公司，一時間，“一枝筆”成為行業中一匹引人注目的黑馬。
然而，短短幾年時間便是冰火兩重天，2005年全國糖酒會冠名讚助商已非連續多年的“一枝筆”了，“一枝筆”的展位也已不見蹤影。如今“一枝筆”在全國各地的分公司、辦事處早已人去樓空，原來1300多人的公司，如今隻剩下40多人，還不時有經銷商到天府集團總部討債……
一個曾經書寫驕人業績的“一枝筆”，一個意欲打造世界級品牌的“一枝筆”，為何短短幾年間就風光不再，終成“敗筆”呢？
曾經是行業中的一匹黑馬
萊陽盛產梨，萊陽梨以甘甜適口、個兒大質脆、消炎降火、潤肺止咳而馳名中外，難怪俗語稱“煙台蘋果萊陽梨，樂陵小棗甜如蜜”。然而萊陽梨卻不宜久放，因此世人往往隻知其名，卻難享口福。1998年，山東天府集團不惜重金聘請了德國、韓國專家進行科技攻關，解決了萊陽梨深加工中的難題，於是原汁原味且能長期儲存的新產品萊陽梨汁問世了。