“危機”從漢語字麵來看，是“危”與“機”的組合，這說明“危機”一方麵代表著危險，另一方麵位也蘊藏著機會。
我國古代《兵經百言》日：“目前為機，轉瞬非機；乘之為機，失之無機。”
其實，品牌危機的管理也是如此。品牌危機同其他事物一樣，具有其內在的規律性，企業隻要研究、把握並運用好這些規律，就完全可以預防、限製和化解各類潛在的或爆發的危機，最大限度地降低危機對企業的損害，甚至可以化被動為主動，化“危機”為“機遇”，樹立企業社會責任感的形象。
國內有關機構統計顯示：企業在危機事件中最終能夠化險為夷，轉危為安的不超過20%，也就是說，大部分企業麵對突如其來的危機都會深陷泥潭，有的甚至陷入覆滅的絕境。這也暴露出我國許多企業在危機管理上的不足。
品牌危機管理確實是一項富有挑戰性的工作，它既是科學，也是藝術；既需要企業的智慧，也需要企業的真誠！
一、居安思危，未雨綢繆
“生於憂患，死於安樂。”我國古代思想家孟子的名言給我們作出了很好的詮釋。
認為企業不會發生危機本身就是企業最大的危機，因此，企業未雨綢繆，居安思危，防患於未然尤為重要。
華為總裁任正非曾在《華為的冬天》裏警告員工：“我們公司的太平時間太長了，這也許就是我們的災難，泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海的……華為的危機以及萎縮，破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活下來了！”
美國《危機管理》一書作者菲克曾對《財富》雜誌排名前500強的企業高管進行過一次有關企業危機的調查，調查結果顯示，企業陷入危機的平均時間為8周半，沒有預警計劃的企業比有預警計劃的企業長2.5倍。可見，企業防患於未然會大大降低危機所帶來的損害程度。
危機處理畢竟是亡羊補牢，工作做得再好，不如沒有危機。麵對四伏的危機，我們怎樣才能防患於未然呢？
（一）善於學習
企業隻有不斷學習，從宏觀到微觀，全麵了解中國市場的顯規則和潛規則，才能辨析企業經營過程中存在的潛在危機，從而做到防患於未然。
（1）要用心了解中國的宏觀環境，包括政治、經濟、文化、法律和技術等各個方麵。對宏觀環境任何一個環節的疏忽，都可能埋下危機的隱患。
（2）要學習掌握中國的行業標準。隻有對行業標準嚴格地執行，才能使本企業的產品順利通過質量檢驗，從而避免出現類似達能、依雲“細菌門”式的危機發生。
（3）要洞察消費者的心理。對消費者消費心理的洞察，能使企業少犯錯誤，減少危機的發生。例如，石獅子向豐田霸道汽車致敬、立邦漆滑倒中國龍等洋廣告也是因為它們曲解，褻瀆了獅子、龍這些凝結中華民族傳統文化精神的形象，結果激怒了廣大消費者，最終不得不狼狽收場。
（二）建立危機預警機製
英國危機管理專家邁克爾·裏傑斯特曾說：“預防是解決危機的最好方法。”
企業應該運用科學的技術和方法，建立危機監測、預報、控製的機製，對企業運營過程中的內外部變數進行分析，設立預警指標，盡可能把危機消滅在萌芽之中，對那些“防不勝防”的突發事件，也應預先做好充分的預防準備，以便能夠有條不紊地拿出自己的應對之策，贏得危機處理的時間和主動。
1.設立危機管理機構
英國危機管理專家邁克爾·裏傑斯特說：“任何公司都需要有危機管理的措施，唯一不同的是根據企業性質和大小，其實施情況有所變化。無論怎樣，我們都要抓住問題的關鍵，那就是組建危機管理小組來製訂或審核危機處理方案及其方針和工作程序。”
許多國際大公司在企業內部都設立了首席風險官，專門處理企業危機。對國內企業而言，也可根據企業自身實際情況，靈活設立危機管理機構或委托專業的公關谘詢公司，培養出一支訓練有素的危機“消防隊”，承擔企業危機的日常檢測、診斷、預警、模擬演習、內部培訓等工作，以及危機突發後的應對工作。這樣不僅能夠增強企業的抗風險能力，還可以向社會表明企業“認真負責的態度”。
2.完善危機信息監測體係一般而言，除了一些自然災害、火災等非人為因素外，大多數危機往往是有征兆的，許多危機都有一個演進過程，先是由失誤形成隱患，再由隱患演變為“苗頭”，最終發展為危機。建立完善危機信息監測體係，可以把潛伏的危機消除在萌芽階段，化解於爆發之前。而坐視危機隱患惡化，往往後患無窮。
3.製定危機應對策略
商海變幻莫測，時而風平浪靜，時而波濤洶湧。因此，企業應該超前決策，針對企業有可能麵臨的種種危機，提前精心製訂應對方案，還可以模擬演習，試驗檢測。隻有這樣，當企業真的麵臨突發危機時，才能臨危不亂，有條不紊，最快最佳地拿出應對策略。
（三）做好管理基礎工作
企業猶如大海中行駛的一艘航船，既要建立預警機製，避開重重暗礁險灘，又要強固船體，增強自身抗擊驚濤駭浪的能力。所以，企業應該苦練內功，做好管理基礎工作。①樹立誠信意識。誠信是企業和品牌能夠贏得人心的根本，誠信會使企業消除許多危機隱患，而謊言和虛假本身就是危機的導火索，最終會使企業引火燒身。②規範管理，嚴把質量關。許多使企業遭受“滅頂之災”的危機其實都是出於“質量門”，嚴把質量關則會為企業關上這扇門。③做好公關工作，協調企業同社會各界特別是媒體的關係。④增強企業凝聚力。企業危機時刻，沒有企業精神的凝聚，沒有員工的同舟共濟，要想渡過難關是很困難的，當年康泰克遭遇“PPA風波”最終仍能重整旗鼓，離不開員工在危急時刻不離不棄的支持。
日本雪印乳業公司是一家知名的大公司，2000年度在《財富》雜誌評選的世界500強中排名第430位。然而，雪印公司缺乏最基本的危機意識，最終使自己走向覆滅。
2000年6月27日到7月初，僅十幾天的時間，大阪等關西地區就有10682人因飲用雪印牛奶而引發食物中毒，其中155人住進醫院。經過對收集的30盒喝剩的雪印牛奶化驗，發現含有金黃色葡萄球菌。大阪市市政府於7月2日勒令雪印乳業公司大阪工廠無限期停產，各地的商場也紛紛將雪印奶製品撤櫃。
但是，雪印公司並沒有給予足夠的關注，不僅沒有對客戶進行詳細的解釋和說明，更沒有及時地把真實情況通過媒體轉達給消費者，事情過了快一個月，才在報紙上向社會大眾致歉。雪印公司這種敷衍了事的態度激起了受害者及媒體的憤慨和譴責，無奈之下，公司成立了“顧客安置中心”，開始處理善後事宜，然而，雪印的品牌信譽已經一落千丈。
對於雪印乳業這家世界500強企業而言，本應該吸取教訓，增強危機的憂患意識，並積極采取防範措施，避免此類事件再次發生。然而，2001年6月中旬，雪印乳業再次出現食品質量問題。據媒體報道，“雪印咖啡”有消毒水的味道，經檢測認定，咖啡中的消毒水味是由於消毒生產線專用的氯酸水混入到飲料中，這一事件使雪印更加信譽掃地。
2002年1月，日本兵庫縣一家食品儲藏公司揭露，日本雪印食品公司使用國產牛肉包裝盒重新包裝澳大利亞進口牛肉，冒充日本生產。這次食品醜聞與瘋牛病有關，雪印公司將進口牛肉偽裝成國產牛肉出售，以此來清除庫存。
接二連三的醜聞，使雪印品牌的聲譽跌落到冰點，也最終將雪印公司送上了“斷頭台”。2002年2月22日，雪印公司對外宣布，將在4月底之前徹底關張。
分析雪印公司在危機中覆滅的原因，主要是因為它們缺乏危機預警機製，沒有行之有效的危機應對策略。接二連三的醜聞發生，更說明它們連起碼的危機憂患意識都沒有，更談不上防患於未然了。
二、臨危不亂，化險為夷
企業麵對突發的危機事件，如何臨危不亂，化險為夷，尋找轉“危”為“機”之道，這是危機管理的精髓。
企業要成功應對危機事件，應遵循以下金科玉律：
定律一：態度決定一切
人非聖賢，孰能無過？這個世界沒有完人，自然也沒有完美的品牌。企業在運營過程中犯下這樣或那樣的錯誤也在所難免。然而，關鍵問題是錯誤出現以後，企業以何種態度麵對錯誤。
古人雲：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”
處理危機事件，事實雖重要，態度更關鍵。
危機爆發後，企業可能會“四麵楚歌”，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等都會紛至遝來。此時企業最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態，敢於公開真相，積極承認錯誤，勇於承擔責任，並且“聞過即改”，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。
不要忽略企業真誠的態度對單純的公眾的影響力。一個敢於承認錯誤，勇於承擔責任的企業，不管它做錯了什麼，往往都會贏得消費者的同情和信任！其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，企業在危機事件中的誠懇態度，不僅化解了一場災難，而且還化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使企業獲得新的發展機會。
相反，許多企業擔心危機事件曝光後會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結果隻能是適得其反，雪上加霜。企業應該明白，在危機時刻，公眾對企業的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態進一步惡化，一個被消費者憎惡拋棄的品牌其實一文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著企業態度上的失誤。
美國許多成功企業為了有效處理危機事件，都積極遵循以下原則：
一旦發現問題，就毫不猶豫地正視它。
一旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，在檢查過程中發現危機爆發的原因。
一旦發現危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。
一旦危機已經降臨，就集中所有部門的意誌和力量去對待它，在關係到企業。
生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。
這方麵國內外成敗的案例不勝枚舉。
當年中美史克遭遇“PPA風波”，之所以能創造“產品不存，品牌依舊”的奇跡，就是因為它們在危急時刻表現出的真誠負責任的態度。
2000年11月15日，國家食品藥品監督管理局發布《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品製劑的通知》。根據此項通知，國內15種含有苯丙醇胺（PPA）的感冒藥被停止使用和銷售，中美史克旗下的康泰克作為國內感冒藥的第一品牌，首當其衝地被綁上了媒體的第一審判台，當時康泰克幾乎成了PPA的代名詞。
麵對這樣的突發事件，中美史克公司臨危不亂，第二天就迅速通過媒體刊發了給消費者的公開信，表示堅決執行政府法令，暫停生產和銷售康泰克，並公開承諾：“為切實保障人民群眾的用藥健康，我公司願意全力配合國家藥政部門的有關後續工作。”表現出了負責任的態度。
17日中午，中美史克在全體員工大會上通報了事件的情況，表示公司不會裁員，這一舉措贏得了員工空前一致的團結。
20日，中美史克公司在北京人民大會堂召開新聞發布會，會上中美史克表示將全部回收市場上的康泰克，同時也通過媒體傳達了這樣的觀點：在中國銷售康泰克的10多年中，還從未有過現在大家最擔心的能引起腦中風的副作用報告。另外，中美史克對於有些媒體的不實報道，一律不予駁斥，隻是解釋；對於落井下石的競爭者，也絕不還擊。這樣的姿態，贏得了媒體的理解。
21日，中美史克的15條消費者熱線全麵開通，數十名訓練有素的接線員耐心解答公眾的各種詢問。
不久之後，中美史克又宣布將全部銷毀價值一個多億的回收和庫存的康泰克。
中美史克的一係列舉措，樹立了企業勇於承擔社會責任的良好形象，贏得了公眾和媒體的同情和信任，也為日後重整旗鼓奠定了基礎。
大半年後的2001年9月，中美史克推出了不含PPA的新康泰克。正是由於中美史克在“PPA危機”中的良好表現，新康泰克得到了媒體及消費者的廣泛支持，僅9月3日上市第一天，單在一個華南市場就拿下了高達37萬盒（每盒10粒裝）的訂單。新康泰克迅速在感冒藥市場重新崛起，又成為舉足輕重的領導品牌之一。
中美史克成功地舞動了“PPA事件”這把“雙刃劍”！
雀巢“碘超標事件”成為2005年跨國公司危機處理的一大敗筆。2005年5月，雀巢牌金牌成長“3+”奶粉在浙江質量抽檢中被發現碘超標，隨後北京、昆明等地也有類似發現。危機發生後，拖延、躲避、欲蓋彌彰等構成了雀巢危機處理的主要手段。起初保持沉默，引發眾多媒體質疑；不召回產品，引來外界嘩然；從承諾隻換不退，再到同意退貨，然後是道歉聲明，幾乎都是在媒體、消費者、工商執法部門的壓力下才實現的。
雀巢傲慢的態度和對公眾健康的冷漠終於引發了媒體和公眾的大規模集體聲討。
6月5日，雀巢中國高層才就其奶粉碘超標一事向消費者道歉。6月8日，國家標準委公開表態：“碘不符合標準要求的嬰兒配方奶粉應禁止生產和銷售。”
6月下旬，雀巢技術總監坦陳：雀巢為此付出了昂貴的代價！
光明乳業在“回奶事件”中的表現也不盡如人意。2005年6月5日，河南省某電視台播出了鄭州光明山盟回收過期變質奶再生產的新聞，該報道迅速在全國掀起軒然大波，是為光明“回奶事件”。事件伊始，光明選擇了逃避事實的態度，6月7日晚，光明乳業董事長在接受《每日經濟新聞》采訪時，斷然否認光明乳業鄭州子公司加工生產過期奶。並聲稱那些牛奶不是過期奶，是沒有出廠的奶。這些奶堆在外麵場地上進行處理，隻是在管理上有小問題。這個態度幾乎和1998年冠生園出現危機的回答如出一轍，顯然是沒有經過縝密的策劃。
然而，事態並沒有向著光明期望的狀態發展，隨著浙江和上海光明“早產奶”被揭露和查處，光明領導人及其公關部經理的電話就處於無人接聽狀態，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。光明乳業逃避事實的態度使“回奶事件”雪上加霜，最終導致了光明在全國市場的被動，2005年前三季淨利潤比上一年同期下降16.7%。
定律二：速度就是生命
孫子日：“兵貴勝，不貴久。”
危機處理的難度是與危機處理的速度成反比的，速度越快，損失就越小。中美史克（天津）製藥有限公司總經理處理“PPA事件”時說：“時間就是我們最大的敵人，拖得越長，產生的負麵東西就越多。”
危機一旦爆發，往往會成為公眾和媒體關注的焦點，如果此時企業反應遲鈍，不能迅速查明真相，並在第一時間給公眾和媒體一個解釋，一方麵，會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直麵危機，逃避責任；另一方麵，信息真空就有可能會被誤解、猜測、流言所占據，使問題更加複雜。而且，時間上的失控，各種不測因素也會隨之增加，通常是屋漏偏逢連夜雨。