1990年與胡成中分手後，南存輝與幾個親戚成立了一個家族企業，1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了柳市鎮曆史上第一家中外合資企業，“正泰”這一名稱由此問世。
把自己的家產交出去與別人一起經營管理的做法，遭到了一些非議。但南存輝說：“家庭企業要發展，首先要打破家庭經營。隻有走現代企業製度之路，才是家庭企業的出路。”從此，南存輝踏上了提升溫州模式的探索之路。
關於正泰的名稱由來，據說是一次偶然的機會，南存輝發現一張從香港購買設備時開的發票，這個商店名字叫“豐泰”，這個“泰”字蠻好的，南存輝覺得：“做人要正直，處事要泰然，把這兩個字合起來就叫正泰。”
1994年，南存輝為了賣東西給美國人，就組織了溫州地區同行業第一家企業集團，有30多家成員企業。結果南存輝發現自己做了冤大頭，抓管理整整抓了5年都沒用，有的成員企業將不是指定的產品也貼上“正泰”標簽以次充好，有的做假賬騙利潤，有的拒絕自己出錢技改。
怎麼辦？南存輝把成員企業主拉到雁蕩山開會，討論“合好還是不合好”，最後決定統統合並。家族企業大合並這是新鮮事，首先正泰開放股權，讓這107名“山大王”全部成正泰私人股東。
然而在合並後，又變成了“國有企業”，這些不是法人的管理者，遊手好閑，無所事事。南存輝又要想法子把他們調開，方法之一是3個差不多的公司合並，誰當頭大家都不服氣，那麼統統調到總部，另派經理人目標責任製承包。調到總部的老大王們又開始對經理們指手畫腳，於是又要教育他門“隻能對股東大會、董事會提意見，不能直接管經理，經理由董事會來管。”這樣才完成正泰合並。
南存輝在摸索中漸漸發現，家族企業的一個致命弱點，就是無法更多更好地吸納和利用優秀外來人才。到1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權絕對數，對家族控製的集團公司核心業務——低壓電器主業進行股份製改造，把家族核心利益讓出來，並在集團內推行股權配送製度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。就這樣，正泰的股東十幾個增加到一百多個，南存輝的個人股份由原來的100％稀釋到了20%，但資產卻膨脹了數十倍，同時催生了數十位百萬“知本”富翁。現在，加上6個子公司，正泰上上下下共有300多名股東。在企業的不斷壯大和股份的不斷稀釋中，也完成了由“家長式管理”向“專業團隊管理”的轉變。
對南氏家族股權的瓦解隻是南存輝對家族革命的前奏。接下來，是產權製度改革，企業所有權與經營權的分離：不管你是大股東，還是小股東，如果按製度考核下來能力不行，就要“下課”；反之，不管是否是股東，隻要有能力就掌權。在產權製度的革命後，集團又進行了股份化改造，建立健全了“董事會、股東會、監事會”，形成了三會製衡、三權並立機製，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業總公司為利潤中心，以基層生產公司為成本中心的“母子公司管理體係”，一個現代企業就此誕生。南存輝也通過不斷“革自己的命”而成為“溫州最具現代企業家氣質的老板”。
在一次企業內部的高層會議上，一個大膽的改革建議浮出水麵：正泰的主要股東、高管人員的子女大學畢業後，不得進入正泰工作，更不能在自己管轄的範圍內任職。南存輝將這樣的改革戲稱為“拿起刀革自己的命”。對於確有能力的人，可以通過董事會聘請的方式來正泰工作。這與傳統家族製企業的子承父業有著明顯的不同。至於子女的經濟利益，則通過原始股東成立基金，交由專家管理來保證，由基金來供養那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。南存輝首先帶頭，讓當時與他共同創業的妻子辭去了財務經理的職務，退出了正泰集團。
在環境相對特殊的情況下，南存輝對家族企業的改革是在摸索中創出的新路子。這對於現在中國大量的家族企業來說，不失為是一個可以借鑒的寶貴經驗。
★南存輝——溫州人白手起家的縮影
有人給南存輝做了這樣的評價：“中國新興民營企業的代言人、溫州人奮鬥發家史的縮影。”的確，南存輝是溫州人的一個代表。
南存輝這樣一個溫文爾雅的男人在短短幾十年的時間裏創造了溫州經濟的奇跡。如今，正泰的總資產超過30億元。員工已經達到14500名，如果加上協作廠和2000多家國內外銷售機構，在整個產銷鏈上，直接間接帶動了10萬人的就業，而且，正泰從2001年開始，就率先在民營企業裏實現全員保險。對溫州尤其是樂清當地來說，正泰解決的遠不止是就業問題。因為正泰的出名，全國甚至全球更多的人認識了柳市，認識了樂清，認識了溫州。正泰成為溫州企業的一個形象窗口，幾乎每天都有來自全國各地的人到溫州、到正泰來取經。