這三位闖蕩商海的溫州豪傑在因緣安排下，終於走到了一起。1996年6月的一天，鄭元忠、陳敏和吳邦東三人坐在一起。今天，三人的身份已今非昔比。此時，他們都已是身纏萬貫的“老板”，陳敏是金頂針服飾公司總經理、鄭元忠是莊吉服裝有限公司董事長、吳邦東為精益集團總經理。另外，三人也不再昔日的大老粗，陳敏正在進修浙江大學成人專修班，鄭元忠已拿到溫州大學國際財貿係畢業文憑，吳邦東剛取得浙江廣播電視大學管理專業畢業證書。三人走到一起，有人說，這真有一點三國演義中劉關張桃園三結義的味道。
話題很快集中到了低壓電器和服裝這兩個溫州龍頭行業未來的發展上。他們達成共識：低壓電器的科技含量不高，所能產生的工業附加值有限，以這樣的產品進入市場隻能是勞動密集型競爭，遇到任何市場波動都可能付出慘重代價。服裝行業則不同，盡管當時溫州服裝的生產模式也是勞動密集型的，但這個行業富於科技含量，將來是以技術和品牌作為終極競爭力的。隻要擁有了技術和品牌，產品附加值就會極大地提高，其創富能力是無限量的。同時他們還認為，無論是低壓電器行業還是服裝行業，要想成為不倒的企業，那就必須成為行業的龍頭。要想成為龍頭，靠一點一點的積累是一時半會難以做到的，隻有一種辦法，那就是集中幾個企業的優勢資源，組建一個大型企業集團，迅速將其他企業拋在身後。最後，他們討論到一個實質性問題，即組建一家溫州最大的服裝集團。
1996年7月25日，莊吉集團成立，集團融合了當地15家企業，股東擴大到30多人。鄭元忠和吳邦東都沒有搞過服裝，隻有陳敏對服裝業比較熟悉，因此由陳敏擔任董事長，主管產品開發和市場營銷。鄭元忠擔任總裁，分管財務和事務發展。吳邦東擔任常務副總裁，分管行政和宣傳。
鄭元忠通過發展小股東，將自己的股份稀釋，這樣一來使鄭元忠、陳敏、吳邦東三人股份維持在差不多的水平上。陳敏出任董事長，鄭元忠比吳邦東正好大一輪，兩人同屬龍。陳敏比吳邦東大四歲。三人一直認為，他們從年齡、性格、能力各方麵來看，三人就是最佳搭檔。在陳敏眼裏，鄭元忠通情達理，胸懷廣大，頭腦精明。在陳敏眼裏，吳邦東認真細致，擅長管理。在鄭元忠眼裏，陳敏勤奮樸實，不計較個人得失，做事理性。在鄭元忠眼裏，吳邦東默默無聞，任勞任怨。在吳邦東眼裏，陳敏堅韌，執著，對行業很熱情，不計較個人利益。在吳邦東眼裏，鄭元忠高智商，做事果斷。對此，媒體稱“莊吉三巨頭強強合作”，發揮出“轟動效應”。但吳邦東說：“我們三人，陳敏、鄭元忠和我，尤其是我本人曆來認為：公司的組建是兩強加一弱。兩強就是陳敏對服飾品牌經營的魄力和鄭元忠對企業改革思維的敏捷，一弱就是我本人。”
組建之初，吳邦東就擔任總經理。總經理的職責是企業管理。企業管理說到底是對人、財、物的管理，使企業經濟效益優化。如何引進人才？如何建立激勵機製？如何建立科學的企業製度？如何營造企業文化？為此，吳邦東深明“弱”者應付出的代價，深知“弱”者的重任，深諳“愚”者的謀劃，並經常警誡自己：努力，努力，再努力！莊吉組建後的幾年時間裏，吳邦東沒有在月光下度過一個寧靜的夜晚，沒有在太陽下邊打自己的算盤，也沒有在浩瀚的海邊散步。屬於吳邦東的僅僅是匡衡“鑿壁偷光”的夜景，李時珍山間采藥“漏林”的陽光，陳景潤解哥德巴赫猜想時深沉的思索。吳邦東這樣保持低調，正是他的過人之處。
在吳邦東、陳敏、鄭元忠三劍客的齊心協力的努力之下，莊吉這艘享譽世界的服裝航空母艦正以驚人的速度，創造著驕人的成績。莊吉之路，是一條典型的向管理要效益、向管理要品牌之路。表麵上看，桃園三結義實現了莊吉的強強聯合，其實企業經營並不是做簡單的加減法，不等於你有了相當的資金實力就一定能夠產生品牌實力及市場效應。創業之初，首要任務是創品牌、開拓市場。莊吉一開始便讓自己站在了一個更為高級的管理平台上，讓係統競爭力成為品牌競爭力的重要保障。這正是莊吉成功的根本。
4王振滔：草莽鞋王的成長曆程
★小木匠出身的皮鞋推銷員
王振滔出生在文革時期，在動亂的年代，無論是城市還是鄉村的人們都處在一個貧困的狀態之下。自然，王振滔的家也不例外。王家中四兄妹，王振滔是老大。貧寒的家境使王振滔無法完成自己求學夢。也許是那顆早熟的心，也許是那份純真的情，長子就要為一家分憂愁。王振滔決定退學，外出打工掙錢。王振滔有一位堂舅是木匠。王振滔就跟著堂舅，到外地四處漂泊做一些木匠活來賺錢。拉鋸，揮斧，切鑿，手上有了水泡，手上有了老繭。16歲的王振滔開始走南闖北，過著一種居無定所的生活。這種生活對王振滔來說，是一種磨難，同時也是一種磨煉。正是這一時期的磨礪，使得王振滔身上形成了驚人的堅韌和毅力。梁啟超有一句名言：“患難困苦，是磨煉人格之最高學校”。誠哉斯言！後來王振滔一躍成為中國製鞋業的巨頭，這正好印證了溫州的一句民謠：能吃苦，吃半輩子苦；不能吃苦，吃一輩子苦。在這段漂泊時期，王振滔吃盡了苦頭，也為他今後的成功打下了基礎。