1、績效評估方式
對於研華科技，由於公司處於組織架構戰略轉型期，所以使用了矩陣式的評價方式。由總部主管與區域主管分別評價，並確定評價的權重，通過權重的調整來適應組織架構的變化，實現不同功能部門之間的資源整合與信息互通。在國有企業改革中，亦可以借鑒這種模式完成轉型，並且在評價過程中，如果有可能，可以加入監事會進行評估兩個主管評分的比例，使評估盡可能地無偏。
對於精聯電子，可以在改革力度不大，或是功能分類後屬於非競爭類的企業中實施。因為精聯電子采用的是KPI與職能評價相結合的方式，評估結果比較穩定且完整，各個方麵均有涉及。穩定對於非競爭類國企的改革而言是非常重要的。
2、績效評估工具
兩個公司在個人績效評估追蹤中均有采用評級製度，但是兩者製度設計的完整性與可行性上有一定差距。研華科技在激勵製度的設計方麵更加全麵，對於優秀員工有儲備人才計劃並且對表現較差的員工有配套的輔導協助計劃，能讓員工更好地發展。而精聯電子在這個方麵的差距可能是由於組織規模的差異。研華科技是大型跨國企業，需要完善的製度來保證績效管理能夠有效地進行；而精聯電子則相對規模較小，靈活的模式可能更加需要被重視。
所以，在績效評估工具方麵，國有企業改革可以根據企業大小進行相應的調整，大型企業需要一套完善高效的績效評估與激勵製度，而小型企業則可以充分采用靈活的績效評估模式，增強企業的凝聚力。
3、績效追蹤方式
研華科技在績效追蹤過程中，采用了日曆的方案，評估對象也不僅僅隻是個人，還拓展到了各個部門的的經營狀況，頻率為每月至少一次。在這樣的追蹤體係可以緊密追蹤員工狀況，落實績效追蹤，降低員工出錯的風險，並使得員工保持最佳狀態。不過這種體係成本與人力花費都比較高，適用於大型企業。精聯電子則有員工自評與主管評價兩個部分。這種模式具有彈性且成本較低，比較適合小型企業。
三、結束語
在國有企業改革過程中，不可一刀切，采取統一的做法。對於不同功能的國企，需要采取不一樣的治理模式，對應的績效評估製度也就各不相同。大型國企需要較高的製度化程度，小型國企就可以充分發揮“人治”與“彈性”，轉型期的國企就可以考慮矩陣式評估，企業各個部門獨立程度較高的就可以采用“直屬主管評價”。也正是因為這點，本輪改革的重點之一就是國企功能的分類。通過國企的功能分類，對國企的行業特點、規模大小、所處產業周期進行準確的定位，從而實現因地製宜，最大化地發揮國企的潛力。
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