第三，控製目標企業的估值風險。主並購企業可以聘請優秀的評估機構進行價值評估。然後，要對被並購企業的重點會計項目進行檢查，這些項目包括會計政策、一些重要合同或者或有事項。對於一些不存在公允價值的資源例如無形資產等，要重點評估其在並購後的價值。另外，還要對評估如抵押擔保等一些表外事項對目標企業產生的影響。
第四，控製融資風險。並購方可以通過拓寬融資渠道來提高籌集資金的能力，要根據並購需要資金以及自己的企業經營狀況，設計出最優的融資成本。對於負債性和權益性融資的比例分配，需要平衡分布來降低融資成本，才能控製融資風險。
第五，控製支付風險。並購企業要分析雙方的處境和行業的外部環境，來安排並購的支付形式是現金、債務或者股權等。對於支付現金方式，主要考慮淨現金流是否可以償還到期時的債務，一般並購後的淨收益現金流必須大於用於收購的淨現金流。進行並購時，要給出有吸引力的換股比率，還要考慮原股東的利益，確保不能過分稀釋股東權益。
（二）並購後整合風險的控製
並購後的整合風險有企業文化整合風險、人力資源整合風險和組織與製度整合風險以及經營財務整合風險三個方麵。要足夠重視並購後整合風險的控製，因為它在很大程度影響著企業並購以後的生產經營。對於這些風險，要采取相應的措施進行控製：
首先，企業文化整合風險的控製，作為重點整合工作，可以建立整合企業文化的團隊並聘請谘詢機構。另外，可以加大企業文化的內部宣傳力度，樹立良好的企業形象，渲染文化氛圍並建立相關的新企業文化規章製度。
其次，人力資源整合風險的控製，要對員工的真實需求深入了解，並采取相應的措施，如溝通或者跟蹤，發掘人才，為有能力的員工提供競聘的機會，激勵被並購企業的管理者，確定其角色。
再次，組織與製度整合風險，可以製定並購前兩企業都適合的製度，縮短雙方的交流距離，加快信息流通，可以采用適合雙方運行的新標準。經營財務整合風險，可以通過組建學習團隊，加強學習技術；調查市場，謹慎對待新品牌的創立；統一管理兩企業的銷售渠道，與被並購企業的客戶和供貨商溝通交流，並保持合作；並購後，製定財務計劃，重視對現金流產生的影響；此外，要對整合成本量化，合理安排流動資金。
三、結束語
並購行為為企業帶來了極大的利益，但是，在並購時，不能隻注重利益，還要關注並購後的財務風險。通過分析並購後風險形成的原因，采取相應的風險控製措施，使風險在企業的承受範圍內，對企業的並購發展具有重要的意義。
參考文獻：
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