1993年，3M公司開始推行深度分銷。但是我不知道什麼是深度分銷。我又向那家知名的消費品跨國公司學習。偷師學藝後，我就開始找經銷商和推銷員。於是，我們的銷售點逐漸多了起來。當時，我的主要工作就是巡店。
銷售網絡建立起來後，有的銷售點反饋的信息是3M思高百潔布不好賣。因為有的銷售點有現場示範，有的銷售點沒有現場示範，造成了銷量的差異。我看到，有的公司賣產品進行抽獎。我就想在主要的節日開展買3M思高百潔布可以抽獎的活動。當時，我的老板在香港，他相信並支持我進行營銷創新。老板叫人在香港設計海報，讓我在廣州印刷。我到處找印刷廠，但廣州印刷廠印刷的東西都偏色，找不到可以印刷漂亮海報的印刷廠，最終海報還是在香港印刷的。
那時候，我一直都在學習怎麼營銷、怎麼做生意，我每向前走一步就向成功邁進了一步。最重要的是3M公司給了我一個學以致用的平台，讓我可以不斷學習，反複實踐。3M公司讓員工一步一步往前走，隻要你這一步走成功了，就放手讓你走下一步。就這樣，我的任務越來越多，我也幹得越來越開心。
營銷需要係統支撐
具體到3M公司，它是一家很特別的公司。3M公司是一家美國上市公司，它做任何事情都要為股東負責，所以它做很多事情偏向穩健。在3M公司做消費品營銷並不容易。一般的消費品公司在推廣新產品的時候，前期對市場的投入很大，甚至虧錢，但是它願意冒險投入以獲取更大的回報。但是，3M公司是一家典型的工業品公司，沒有消費品營銷體係和相應的經驗，所以，它一步一步穩紮穩打。
從3M公司的每個部門看，它們都是一個個小企業。3M公司要看每個部門是否盈利，是否能養活自己。如果某個部門不賺錢，3M公司馬上叫停。每個部門都有一筆賬，所以，3M公司的每個產品都是在賺錢的情況下不斷成長。從某種程度上講，你買3M公司的股票會很穩健。其實，企業能做到這一點是很不容易的。
在資源有限的情況下，我怎麼做，才能找到目標，並用最好的方法來實現呢？這一點非常重要。在做銷售的時候，我是不會看盈虧報表的。1997年，我到上海做了部門經理，才開始學會如何看盈虧報表。盈虧報表告訴我，什麼時候踩刹車，什麼時候踩油門。
做生意，除了要看盈虧報表、了解市場營銷能力之外，還要了解采購、產品研發和生產能力等供應鏈所有環節的情況。
我現在做營銷，經常問自己幾個問題：我為什麼做營銷？營銷做了之後，我能獲得的收益是什麼？我如果想獲得好的收益，好的營銷手段和技巧是什麼？好的營銷手段和技巧如何取得好的效果？質量穩定、功能創新、可以滿足客戶需要的好產品是什麼？因為，如果沒有一個好的係統提供這樣的產品，即使是再好的營銷方法，也不會獲得好的收益。
例如，有的品牌產品針對消費者不同的需求提供定製化服務，這麼做致使企業對供應鏈的控製很困難。因為定製化的背後需要投入很大的成本，要有足夠靈活的生產流水線。當然，相對於定製化，還有標準化。在這一方麵，iPhone做得非常成功，它在標準化的產品上實現了個性化定製。iPhone的做法開闊了我的思路。對3M公司來說，一些類似的產品能否讓標準化和定製化並存？
除了行業差異，定製化和標準化也決定了企業要采用哪種營銷方法。每種營銷方法考量的是企業背後的供應鏈係統。所以，營銷要把供應鏈的所有環節串聯起來。為了達到利潤最大化，我們3M公司會在某些環節做取舍。
2011年，我們對每個部門的生意做了一個回顧。有一個部門一直在虧錢。這個部門有一款產品我們賣了十幾年。這個部門起家於這個產品。從營銷的角度講，我們做得很好，客戶和消費者都認可這款產品。當然，虧錢是由很多因素造成的。競爭對手在技術上逐漸趕了上來，原材料成本不斷提高。2011年，我們艱難地做出了一個決定，連續三次提高這款產品的價格，最終價格比原來提高了40％。有了價格保障，我們就可以繼續投入，更好地提高產品的性能。當然，價格的提高讓我們流失了很多客戶。但是，我們還有性能更好的創新產品來吸引客戶。如果客戶對產品要求不高，他們可以購買其他品牌的產品；如果他們對產品要求很高，就可以購買3M公司性能更好的創新產品。我們相當於從一個高地轉到了另一個高地來占領市場。這種改變，從盈虧報表看，我們的銷售額減少了幾百萬美元，但是利潤從負值變成了一個可觀的正向數字。這種以退為進的做法，可以讓這個部門永續發展。