博恩·崔西在自己長期的實踐和觀察中發現，頂尖的人總是想著未來，而平庸的人總是想著過去。他還說：“那些最優秀的人在啟動之前已經設立了一個未來的遠景目標，然後倒推現在應該做什麼，從而邁出第一步。”
生意經
成功向來都是青睞於那些敢於實踐的人，一個不注重實踐的人最後注定會失敗。經營人脈就是在積累財富什麼是人脈？人脈就是我們平時所說的人際關係、人際網絡，它體現了人的人緣、社會關係。根據辭典裏的說法，人脈即“經由人際關係而形成的人際脈絡”，它經常應用於政治或商業領域。
在關係取向的現代商業社會裏，個人擁有的社會關係逐漸演變成了一種十分重要的資源，一種寶貴的資本。可以說，人脈是金，卻貴過黃金，因為黃金有價，人脈卻無價。好萊塢有這樣一句流行語：“一個人能否成功，不在於你知道什麼(what you know)，而是在於你認識誰(whom you know)。”頭腦靈活的溫州商人似乎早已參透了人脈這種潛在的無形資產的禪機，從而形成了強烈的同鄉意識、地域觀念。遍布全球的溫州商會便是這種意識與觀念的重要體現。
溫州人信奉朋友就是財富，有義就有利。他們和朋友間的交往並不是直接的金錢的交往，而是互相幫助。借助政策和政府的公關需求，鞏固企業的根基，已經成了溫州商人的“共識”。善於利用關係資源的溫州人，站在巨人的肩膀上，可以輕鬆地眺望廣闊的商業獵場。
隻要有商機出現的機會，溫州人決不會守株待兔，他們會千方百計地利用人際關係。老話說得好：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”“在家靠父母，出門靠朋友。”商場上，人緣和朋友顯得尤其重要，溫州人已經把這種人際關係當成一種重要的營銷策略。
1998年，一位年僅14歲的溫州少年在武漢漢口一個老鄉的店裏做搬運工。他每天都要幫賣汽車配件的老鄉發貨、打包，一個月隻能賺1000多塊錢。他深深地知道，自己的這點工資根本無法做大買賣，因此他把這些錢都用來交朋友了。他認為：“花10萬元認識一個對自己有利的圈子很值得。”再加上他本人天生豪爽，這讓他結識了圈內更多的朋友，這裏不僅有溫州老鄉，還有武漢的本地人。
後來，他在朋友們的幫助下，在漢口開了一個小店經營汽車配件。靠著良好的人脈資源和信譽，他在第一年的銷售額就超過了500萬，淨賺100萬。隨後他又在濟南、河南等地開了三家分店。如今，當初的小搬運工搖身一變，成了每年銷售額數千萬的連鎖公司總經理。他就是武漢溫州商會創業“十大傑出青年”之一繆德敏。
有一次，幾個生意做得都很成功的溫州老鄉聚在一起。有一位年輕的老總開了繆德敏一個善意的玩笑，稱他為“小學畢業”。繆德敏對此沒做過多解釋，但是他強調：“我曾經進修過兩年。不過，我更注重實用知識，做生意本身就是一個積累知識的過程。”繆德敏認為，“良好的人脈是我成功的最大資源”。這便是他所說的實用知識。
人會做人，凡事可為。從某種意義上來說，生意人的成功靠的就是人際關係的成功。比如，升官要靠貴人欣賞、提攜，要靠同僚的支持，還得靠下屬的努力工作；做生意要靠廣交朋友，才能積累財富。
下麵是一個生意人經營人脈必須要遵循的五項原則：
第一，互惠原則。互惠原則是建立在利人利己的基礎上的，而利人利己的觀念以品格為基礎：誠信、成熟、豁達。美國汽車大王亨利·福特曾說過：“如果成功有秘訣的話，那就是站在對方立場來考慮問題。能夠站在對方的立場，了解對方心情的人，不必擔心自己的前途。”“己欲立而立人，己欲達而達人”，隻有這樣，才能贏得人們的信任與好感，建立融洽的人際關係。
第二，誠信原則。在人際交往中，一般人都喜歡與誠實、守信的人打交道。“言必信，行必果。”信用是處理人際關係的基礎，敵對雙方談判要守信用，做生意雙方成交也同樣要守信用。例如，承諾的任務，要力爭完成；朋友托辦的事，答應了，就要辦到；借別人的款項、物品，要按期歸還。這些不是無關緊要的小節，而是影響到個人信譽和人際關係的大問題，千萬不能掉以輕心。
第三，互賴原則。很多自然現象告訴我們：全體大於部分的總和，不同植物生長在一起，根部會相互纏繞，土質因此改善，植物也比單獨生長時更為茂盛。俗話說：“一雙筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團。”這一原理也同樣適用於人類。任何事業，都不是個人獨力所能夠完成的，都有賴於同仁的互助合作，這樣才能達到真正互利共贏的境界。
第四，分享原則。分享是一種最好的建立人脈關係網的方式，你分享的越多，得到的就越多。世界上有兩種東西是越分享越多的：一是智慧、知識，二是人脈、關係。你分享的東西是對別人有用有幫助的，別人會感謝你。你願意與別人分享，有一種願意付出的心態，別人會覺得你是一個正直的人，別人願意與你做朋友，願意與你打交道。
第五，用“心”原則。在人脈資源的經營中，我們隻有以心換心，用誠心、真心、愛心才能換來心心相印的人脈脈動效果，才能產生強大的、源源不斷的人脈動力。
最後，讓我們記住美國前總統西奧多·羅斯福的話吧：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關係。”
生意經
一個人能否成功，不在於你知道什麼，而是在於你認識誰。雙贏才是真的贏博弈論中有一個重要的概念：零和遊戲。所謂零和遊戲，是說在一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠為零。
在許多體育比賽中，我們都可以看到這種現象。當你看到兩個打乒乓球的人時，你就可以說他們正在玩“零和遊戲”。因為他們最終總會一個贏，一個輸。如果我們把獲勝計算為得1分，而輸球為失1分，最後兩人得分之和為：1+（1）=0.
這正是“零和遊戲”的基本內容：遊戲者有輸有贏，但整個遊戲的總成績永遠為零。零和遊戲是博弈的一種模式，也是一種思維模式。習慣於按零和遊戲的模式考慮問題，就會認為對方的“贏”就是自己的“輸”。
一直以來，人們便把做生意視為一個“你輸我贏”的零和遊戲，但真正會做生意的人卻這樣想：你不應去搶別人的蛋糕來加大自己的蛋糕，你應該選擇一種“雙贏”的策略——追求“你活我也活”。
聰明的生意人很少單打獨鬥，他們都是在發展中設法與他人合作，利用別人為自己服務，同時讓別人也能得到好處。與人合作不是占人家的便宜、讓人家替你賣命，而是取長補短、共同發展，追求雙贏，讓大家都有好處，有利益。
耐克鞋業公司是世界上最大的運動鞋供應商，雖然它沒有自己的工廠，也沒有一個製鞋工人，但在全世界有50多家工廠是它的合作夥伴，每年為耐克生產9000萬雙運動鞋。耐克公司的這種做法，不僅節約了生產成本，還能將精力專注於品牌的推廣，隻要耐克不倒，為它生產的企業肯定也有利可圖。
世界上最大的傻瓜就是以為別人是傻瓜的人，這個傻瓜老想著什麼便宜都要占，認為讓對方賺得越少越好。要知道，能做生意的人都不是傻子，如果欺人太甚，最終自己什麼好處也撈不到。
溫州商人之所以能財通三江、富達四海，熟諳取財之道，恰恰是因為他們懂得雙贏才是最有效的自我利益的維護策略。溫州人的高明在於他們不僅深諳此理，而且心口一致，行為和思想同步合拍，所以他們做得徹底，取財豐厚。
雙贏才是真的贏，這個觀念已經是現代人的共識。真正成功的商人，不在於賺了多少錢，而在於幫別人賺了多少錢。幫過的人越多，自己今後賺的錢也就越多。總之，既然“生意合夥做”，那麼一定要“有錢大家賺”。
正泰集團董事長南存輝很早就認識到了“有錢大家賺”對於企業發展的重要性。為此，南存輝曾經進行過幾次大規模的股權分流。
南存輝股權第一次被稀釋是在1990年，他把自己的幾個親屬南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建。從股權安排上看，南存輝的股權占60%，其餘四人分享剩餘的40%。
從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將30多家外姓企業招至正泰麾下，而掛正泰品牌的產品則數以千計。到了1994年正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，正泰淨資產5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。這是南存輝股權的第二次稀釋。
連續數年的非常規擴張中，正泰有一次出現了罕有的混亂局麵——正泰參股企業在發展戰略上與南存輝發生了大的衝突，這令南存輝等人倍感頭疼。看來，正泰集團構架重組勢在必行。而唯一可取的方案就是再次稀釋股份，通過相互持股不斷吸納同類企業。1998年，南存輝兄弟股份降至28%，朱信敏、吳炳池和林黎明也各持有不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發展道路上。
從最初持有全部的股權，到後來隻持有正泰股權的28%，每當南存輝將自己的股權拿出來，分流到別人口袋裏去的時候，都帶來了企業的高速成長。表麵上看南存輝吃了虧，其實不然，雖然南存輝的股份在不斷下降，但在2003年的福布斯排行榜上，南存輝卻以1.1億美元的資產名列中國首富排行榜的第93位。
無論做人還是做生意，都要像正泰集團這樣具有“分享利潤”的意識，才能實現合作雙贏的結果。雙贏實際上也是現代社會規範人與人之間關係的一個準則。溫州人在商業活動中，充分利用這一人性的特點，與他人分享利益，讓他人覺得有利可圖，這是其事業成功的一個秘訣。
如果你在與別人做生意的時候什麼事都想占點便宜，人家肯定對你很反感，進而討厭與你在一起，當然也就不願意與你做生意、交朋友了。如果你在與人相處的過程中處處想著對方，幫助對方，在經商活動中，承諾他人的利益，一分也不少地兌現給他人，他人就會覺得與你在一起是有利可圖的，你是一個大方的人，進而樂於跟你合作。
生意經
真正成功的商人，不在於賺了多少錢，而在於幫別人賺了多少錢。幫過的人越多，自己今後賺的錢也就越多。
抱團打天下——團隊的力量是無窮的大雁通常以“人字形”飛行，這些大雁定時變換領導者，為首的雁在前頭開路，能幫助它左右兩邊的雁造成局部的真空。科學家曾在“風洞試驗”中發現，大雁以“人字形”飛行，比一隻雁單獨飛行能多飛72％的距離。這就是合作帶來的力量。隻有合作而不是彼此爭鬥，才能飛得更高、更遠、更快。
溫州商人的成功，得益於他們具有同舟共濟、團結互助的觀念。各地的溫州商人都把援助別人視為自己的義務與責任。他們無論相識與否，聚在一起，總是十分看重這種鄉邦和同胞關係。他們通過各種渠道保持彼此之間的聯係，無形之中也形成了溫州商人的保護網。
江蘇合力置業有限公司副總經理鄭巨朋這樣介紹溫州人創業：“2006年，我們16個來徐州經營五金8年的老鄉，想做房地產業，大家說幹就幹，於是各出一部分資金就成立了公司。16個人當中沒有一人涉及過房地產業，但是大家一拍即合……我們為了實現自己的創業目標，什麼苦都能吃，什麼髒活、苦活、累活都肯幹。我們創業成功的關鍵是在以獨到的眼光精準定位後，善於團結協作，聯強靠大，抱團打天下。”
溫州人以鄉情為基礎構建的溫州人商圈，成為他們應對複雜多變的商業環境的一種武器。麵對商機，麵對競爭對手，他們的製勝武器主要有兩個：一是溫州人積累起來的資本優勢；二是遍布世界的溫州老鄉所建立起來的“抱團”精神。
溫州商人陳頌楠在下海之初，自己辦廠失敗虧損了40多萬元。這40多萬元是欠銀行的，這筆錢是不能賴賬的。當時他身上僅有500多元，他就用這500多元錢擺了兩桌酒，請了20個朋友。他在酒席上坦言自己的困境，希望朋友助一臂之力。當時在座的20個人全部答應每人借給他2萬元。在當時，這2萬元人民幣絕對不是一個小數目，即使在溫州，當時萬元戶也很少見。他的這20個朋友有的家裏根本拿不出這麼多錢，就幫他四處去借。三天之後，40多萬元就送到他手中。談到這件事，陳頌楠至今感動不已。
溫州人走南闖北，現在全國各地乃至世界各國都有溫州人，在海外創業的溫州人更是抱成一團。這種團隊精神，是溫州商人成功的重要因素。
溫州人黃永坤和他的幾個合作夥伴在商海打拚多年，從溫州到鄭州，從紹興到江蘇，從闖市場到做市場，所到之處無不滿載而歸，創造了數不清的財富傳奇。2004年年底，他們以溫州人特有的“嗅覺”發現江蘇高郵隱藏著巨大的市場開發潛力，於是決定斥巨資在高郵打造中國紡織服裝業“最新版”的市場“巨艦”。
為了使中國紡織服裝城的項目早日開花結果，江蘇省高郵的各級領導也竭盡全力為這個揚州地區一次性投資規模最大的項目提供服務，全力支持促進中國紡織服裝城項目在高郵實施。建成後的中國紡織服裝城將把高郵服裝、箱包、鞋業優勢與全國、全世界的市場資源優勢嫁接在一起，最終形成“大產業、大流通、大財源”的格局。
高郵建造中國紡織服裝城的消息傳開後，許多溫州商人立即聞風而動，紛紛加盟這個市場。他們緊緊抱在一起共同努力，這不僅帶來了大量資金和經營門路，而且還帶來了先進的思想和成熟的經驗，在為高郵人提供經商致富機遇的同時，也為高郵經濟的發展注入了新的活力。
現代商戰愈來愈激烈，單靠個人力量幹出一番事業的幾率越來越小。“抱團打天下”相對於單打獨鬥的優勢在於，凝聚力比較強，可以把市場經營中的風險降到最低限度。溫州人是依靠血緣、親戚、老鄉等關係為紐帶聯結起來的，所以一個團體內的人是非常團結的，相互之間是很信任的。就是這種“抱團打天下”的團隊精神，使得溫州商人到了哪裏，都可謂戰無不勝。
生意經
“抱團打天下”相對於單打獨鬥的優勢在於，凝聚力比較強，可以把市場經營中的風險降到最低限度。企業文化是做好生意的軟實力企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。它是為企業的生存和發展服務的，因此企業運作的特征也表現在企業文化上。
企業文化是企業發展的靈魂和動力，溫州老板用自己的實際行動昭示：溫州企業不僅僅隻有“老板文化”，為適應發展的新要求，他們還對企業的內部文化建設提出了更高的目標。
對於很多人來說，在創業階段，因為規模比較小，“老板文化”是企業發展的主要表現形式。對於很多溫州民營企業來說，“老板”的作用是非常重要的，應該說溫州絕大多數民營企業的發展騰飛，在一定程度上應歸功於企業“老板”。“老板”不僅在經營管理上是決策人物，也是企業員工的思想航標，是員工的精神支柱。這種精神上的力量使得企業上下團結一心、積極進取、開拓創新，創造了一個又一個企業神話。但是，沒有一成不變的模式，隨著企業的不斷發展，企業對文化的要求也越來越高。針對“老板文化”的問題，正泰集團的南存輝指出：“在創業伊始，正泰是南存輝的，隨著企業的發展，南存輝是屬於正泰的，再到後來正泰是屬於世界的。”
溫商認為：企業文化的特色在於其獨特性與唯一性，即不可複製性，做不可複製性工作的投資回報比是做可複製性工作的投資回報比的3倍。企業文化必將成為未來企業的第一競爭力。
多年前，紅蜻蜓集團董事長錢金波心懷創業夢想，實施“品牌開路、文化興業”戰略，以弘揚先進文化和民族文化為己任，立誌打造紅蜻蜓文化品牌和特質鮮明的企業文化，使紅蜻蜓集團成功實現了超常規、跨越式發展。現如今，集團員工增加到10000多人，形成上海、廣州、溫州、永嘉四大生產子公司，20條生產流水線，技術裝備處於世界先進水平，擁有2600家銷售終端構成的連鎖專賣體係。
隨著企業的不斷發展和壯大，紅蜻蜓的管理模式日趨合理，管理製度也越來越完善，營銷物流係統、質量管理係統、人力資源係統、企業文化係統、企業信息係統等企業的管理體係相繼達到國內先進水平。經過8年的時間，紅蜻蜓終於完成了從一個合夥製小企業向現代企業的轉變。
錢金波沒有忘本，他致富思源，對我國的青少年事業傾注了更大的心血。2002年6月，錢金波分別向兩位生命垂危的貧困學生伸出援助之手，先後捐款數萬元，幫他們重新點燃生命之火。2002年8月，錢金波發動集團萬餘名員工向希望工程捐款460萬元，2600家銷售終端一對一資助2600名失學兒童，在雲南、新疆、四川等地建設10所希望小學，錢金波還為之起了一個富有詩意的名字“綠草助學計劃”。
就這樣，在錢金波的大力倡導和親身示範下，紅蜻蜓銷售係統10000餘名員工找到了愛心所係，並通過自己的工作、生活，向社會傳達了紅蜻蜓心係失學兒童、情係希望工程的拳拳愛心。8年來，紅蜻蜓累計用於公益事業的費用超過了千萬元。奉獻愛心已成為錢金波經營理念和紅蜻蜓企業文化中重要的組成部分，並成為紅蜻蜓人的高度自覺的一貫行為。
在錢金波的倡導下，紅蜻蜓這幾年來還堅持開展了“紅蜻蜓，紅五月”等大型係列活動，因其立意深遠、形式活潑、內容豐富，對廣大青少年起到了積極的宣傳教育效果，並已成為紅蜻蜓企業文化的一張金名片。
錢金波從點滴積累到係統總結，形成了以與時俱進的製度文化、人文關懷的管理文化、誠信為本的經營文化三大係統為支撐的紅蜻蜓獨特企業文化。它以“從距離中尋求接近”為經營哲學，以“平常心態、了解自我、創造親和、自然發展”為核心理念，並在實踐中積累，在發展中完善，對企業發展產生了重大的推動作用。
企業文化與人力資源專家韋華偉這樣說：其實企業文化更類似於化學反應中的“催化劑”。“催化劑”雖不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。通過注入優秀的企業文化，可以打造共同願景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業變得優秀，讓優秀的企業變得卓越。
生意經
企業文化更類似於化學反應中的“催化劑”。“催化劑”雖不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。企業做得好的人多是會學習的人創業伊始，大部分溫州商人因為家境貧寒，學曆都很低，大多是小學或者初中學曆，如南存輝、周大虎是初中學曆，王振滔15歲輟學。在溫州讀大學的人非常少，讀大學再去辦企業的人就更少，所以溫州被人誤解為“文化的沙漠”。
社會發展到今天，現在溫州的企業家越來越注重學習，一些企業家甚至放下自己的工作去進修。目的隻有一個，就是提高自己的經營管理能力，讓自己的企業能夠適應時代的發展需求。現在溫州人對學習的看法非常一致：“腦袋裝得多，錢袋就裝得多；腦袋裝得快，錢袋就裝得快。”溫州商人天正集團總裁兼CEO高天樂這樣說：“未來企業競爭取勝的法寶，不是產品，而是組織的學習能力。企業做得好的人，不是眼前賺錢多的人，而是會學習的人。”
高天樂是溫州少數幾個在創業前就擁有大學學曆的企業家之一，人們稱之為“儒商”。高天樂無疑是個強調學習的企業家，從溫州師範專科學校畢業後，他又讀了中歐MBA碩士。此後，他受邀到北大、清華、複旦等大學講學，並被中歐聘為兼職教授。1989年，教了7年書的高天樂選擇了下海經商。此後，他借了5萬元創辦長城變壓器廠，他利用自己的學識，以超出別人一等的眼光對產品進行了“包裝”。也正因為如此，他的生意越做越大。到了1997年，高天樂對自己的天正集團進行股權改革，吸收了2600萬的股金，天正也從一個家族企業轉變為社會化的大企業。
高天樂認為，隻有會學習的企業家才能做大事業。在高天樂的帶領下，天正人掀起了學習的高潮。在天正的財務賬上，“學習”歸在費用欄。1998年，天正人均培訓費2000元，1999年至今每年達3000元。公司高層還有多人在上海中歐國際工商學院深造，兩年的費用達到100萬元。
有一位溫州商人曾這麼表述：在我的故鄉溫州，改革開放初期社會上被人羨慕的是“五金小組”，即項有金鏈，指有金戒，耳有金環，胸有金墜，手有金鐲。當時，甚至連車站蹬三輪的小夥，手上也帶著半兩重的大金戒，扶著車把，向外地人炫耀自己的富有。現在人們追求的不是“五金”而是“五會”——會電腦、會開車、會外語、會文秘、會公關，具備“五會”立足社會，令人刮目相看。
由此可見，學習與金錢有著直接的聯係，不學習是賺不到錢的。一個人具備一定的專業知識是他立足社會的基礎，也是一個領導者走向成功的階梯；掌握了知識，就像車廂裝上電動機車，飛機加上火箭推進器。
生意經
一個人具備一定的專業知識是他立足社會的基礎，也是一個領導者走向成功的階梯；掌握了知識，就像車廂裝上電動機車，飛機加上火箭推進器。