綜合考慮這幾方麵的因素，葉立培覺得投資這塊地皮沒有理由不賺錢。事實證明他再次判斷無誤，最後“名都城”樓盤價在1300～1400美元之間，銷出70％，其餘30％成為他麾下仲盛物業的酒店式公寓。以房地產投資回報率攤薄計算，“名都城”在仲盛物業所有項目中回報率最高，投資價值高達29.8％。上海地產界人士後來慨歎：“現在再也找不到那樣好的黃金項目了。”
1990年，葉立培又憑其獨到的眼光用1.2億元拍得上海“西郊花園別墅”用地，然後靠海外銀行融資建成88棟別墅，在上海地產界再次贏得滿堂紅，從此上海地產界無人不知葉立培。
如今，葉立培創建的仲盛集團資產總規模達到數十億，全資擁有的控股公司和地產項目公司遍布香港、上海、深圳、北京等地。事實證明了他當初的預測是正確的，上海果然是國內新的經濟熱點。而他之所以能做出正確的選擇，除了他本身是上海人之外，也在於他準確地把握了中國經濟發展的動向。
30多年中，葉立培每一次重要的決策幾乎都是在結合經濟發展趨勢、審時度勢後決定的，而正因為預測精確，他的重要決策也幾乎沒有一個失誤的。可見，精準的市場預測能夠幫助一個生意人開辟新通道、贏得新成功。
生意經
精準的市場預測能夠幫助一個生意人開辟新通道、贏得新成功。後發製人，先退後進創業者眼明手快，發現有什麼新鮮事物稍加改進立即跟上。隻要跟得對頭、及時，一樣可以收到“後來居上”的效果。
日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助，在創業之初就把“不發明，隻改進”作為公司的發展戰略。他建立了23個擁有先進設備的研究室，專門分析競爭對手的新產品，一旦發現不足之處就設法改進，設法做得更好，使產品質量和性能更臻完善。
放像機本是索尼公司首先購買美國專利製造出來的，該公司的“貝塔馬克思”放像機在市場上占據了最初的領先地位。但鬆下公司經過市場調查，了解到消費者希望放像機放映時間更長一些，體積更小一些，重量更輕一點。
於是鬆下公司在研究“貝塔馬克思”的基礎上，迅速推出了放映時間長、體積小、重量輕，而且價格低15%的新產品，取名“樂聲”和“RCA”兩個牌子。這兩個產品一經推出，就以絕對的優勢壓倒了“貝塔馬克思”。
鬆下公司采用“後發製人”的策略，對產品進行推陳出新，做出比先頭品牌更加先進、更好的產品，最後壓倒先頭品牌，奪取了自己的市場和消費群體。
上海商人其實也是一個善於後發製人的群體。舊上海出版業有商務印書館、中華書局、世界書局，呈三足鼎立之勢，相互之間的競爭十分激烈。有一次，商務印書館在報章刊登廣告，征訂康熙字典影印本，每本大洋2.5元。世界書局看到這條廣告後，仔細算了一筆賬，如果該書印數10000本，那麼每一本書成本大約為1.5元，售出後可獲利10000元。而根據世界書局的預測，如果由他們來印刷發行這本書，在銷量上會有好多倍的潛力可挖，所以他們馬上也刊登征訂廣告，宣布征訂他們的康熙字典影印本，每本隻需要大洋1.5元。
在這種情況下，商務印書館考慮到自己的信譽，對原來拋出的征訂單價已經無法更改了，隻好硬著頭皮堅持原價。可想而知，康熙字典影印本的讀者，多數選購了世界書局的版本。
另外一個案例是，在上海南京西路，有三家規模較大的裁縫店，競爭同樣十分激烈。平心而論，三家裁縫的手藝都不錯，彼此相差並不大。競爭也是在悄悄地進行中，表麵上顯得還算是和氣。
有一天，三家中的一家裁縫店最先挑起戰火，在門口掛出一塊廣告牌，上麵寫著“本店有倫敦最好的裁縫”。這下就激怒了另外兩家裁縫店。其中有一家馬上跳出來應戰，也在門口同樣掛了一塊廣告牌，上麵寫著“本店有世界上最好的裁縫”。
這下好了，兩家裁縫店以及眾多顧客都在猜測，第三家的廣告該怎麼做呢？總不能寫“本店有宇宙裏最好的裁縫”吧。幾天以後第三家裁縫店也掛出了廣告牌，不過它非常謙虛，同時又實實在在，隻見它寫的是“本店有這條街上最好的裁縫”。
從這三家裁縫店的三塊廣告牌上，聰明的顧客已經領教了各家不同的宣傳策略和服務水平。他們對前麵兩家裁縫店並無多大好感，對後麵一家裁縫店卻讚譽有加。與過分誇大自己的力量相比，絕大多數的消費者更相信其實際力量。後來，第三家裁縫店的生意真的興旺發達起來。這也是後發製人的高明之處。
生意經
創業者眼明手快，發現有什麼新鮮事物稍加改進立即跟上，隻要跟得對頭、及時，一樣可以收到“後來居上”的效果。用人才而不是用奴才在第二次世界大戰時，美國為了阻止德國製造原子彈的進程，決心把其研製原子彈的首席專家海森堡弄到美國。美國經過長期偵察弄清了納粹試驗室地點後，由一個傘兵師、兩個裝甲師、一個集團軍組成的“掩護作戰”部隊，開始閃電般的突襲行動，終於俘獲了這位專家。事後，策劃搶奪海森堡的格羅夫斯將軍說：“得到海森堡，比俘獲10個師的德軍有價值得多。”這件事告訴我們，人才在戰爭中具有重要的作用。
同樣，在市場中，企業與企業之間的競爭，實際上是商品的競爭，誰的商品好，誰就會占領市場。要生產物美價廉的產品，首先靠先進的科學技術，而先進的科學技術又是由人來掌握的。所以，企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。上海商人便是懂得如何重用人才的群體。
一直以來，上海就是個外來人口眾多的城市。在這個城市中，土生土長的上海人並沒有占據很大的比例，而眾多的外地人口相繼來到這裏，帶來了各地不同的文化和習俗。在文化包容這點上，上海人是很開放的。他們兼容並蓄，集各地文化之所長，形成了現在上海獨特的混合型文化形態，而這種開放、包容也促進了上海經濟和文化的迅猛發展。
上海商人非常重視人才，每年上海引進的各地人才數以萬計，這些人投身於上海的工業、金融、科技、教育等各行各業，為上海這個國際大都市的發展添磚加瓦。上海為了網羅更多人才，積極實施人才戰略，改革戶籍製度，主動從國內外引進大批人才。他們一方麵千方百計吸引全世界的高素質人才形成人才的數量規模；另一方麵形成人盡其才、才盡其用的良好創業環境和人文環境，使多類人才成為上海城市建設的中堅力量。
上海月星集團有限公司董事長丁佐宏僅僅用了18年的時間，就成就了集團的宏大願景。從當初的3000元起家，到如今擁有數十億元的資產；從七八個人的小廠，到現在有5000多名員工的大集團；從作坊式的家具廠，到民營企業500強。丁佐宏的成功與他善於重用人才是分不開的。在一次訪談節目現場，丁佐宏談到人才的使用時，他這樣說：“我不是要你一個蘿卜來填我一個坑，我要培養你種蘿卜。”
丁佐宏還說，企業領導必須身體力行，不想要員工做的事自己首先別做，想要員工做的事自己帶頭做。老總是企業中權力最大的一個人，又是權力最小甚至沒有權力的一個人。為什麼這樣說呢？“因為，我的言行舉止，有5000個人在時刻監督著。如果我指揮正確，企業的狀況會越來越好；但如果我做了什麼有損於企業的事，企業、員工怎麼辦？”
有損於企業的事是什麼呢？丁佐宏舉例說：“企業的資金，我有完全的支配權。如果我是一賭就50萬、100萬的老總，沒有人能夠阻止我，但是人心渙散了，明天怎麼辦？”因此，企業必須有一個健康透明的管理體製，才能保證其正常成長。在這個健康透明的管理體製中，丁佐宏這樣說：“可以拍桌子不可以拍馬屁，要用人才決不用奴才，庸者下能者上。”月星集團就是以此為標準來吸納新人、規劃目標的。
生意經
企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。科技創新是企業成功的秘訣“科學技術是第一生產力。”科技不僅在社會進步、經濟發展中有至關重要的作用，對於上海商人來說，其中也蘊含著無限的商機。
近年來，隨著社會的發展，上海湧現出一批“新滬商”，這些“新滬商”具有強烈的科技意識。很多科技民企的掌門人都認為，上海的物質資源非常有限，但科技文化資源卻非常豐富，“新滬商”要更善於運用智力，以科技創新帶動其他資源的高倍增值。“今後，科技創新、自主知識產權，應成為‘新滬商’的標誌性旗幟。”
一個企業要長期保持良好的經濟效益，就必須能為用戶不斷提供新的、技術含量高的產品。因此，僅僅依靠循環往複地生產一些固定的產品或者隻注重增加產品數量，都是難以較長時間地占有市場的。這就要求創業者不能固步自封，而要不斷地引進技術發明，加快產品更新換代，使自己的產品總能吸引用戶好奇、讚賞的目光，並將他們口袋中的鈔票納入自己的賬號，這才是企業經營的最高境界。
有人問上海謝科那康保健器材有限公司創始人鄭虎勇成功的秘訣是什麼，鄭虎勇的回答是：“我們覺得製度創新和技術創新是企業成功的秘訣。”
謝科那康保健器材有限公司根據客戶的個性化需求，緊抓客戶的心理，所開發的產品以多品種、小批量為主，實行量身定做式為客戶服務的企業運作模式。
謝科那康保健器材有限公司是以電視購物為經營點的。在當時，電視購物在日韓歐美等地已經很成熟，但是中國的電視購物尚處於初級階段，與商家屬於契約式關係，不介入產品前期的設計、包裝，而且沒有與顧客進行互動並建立良好的售後服務關係。顧客買了產品後，如果碰到了問題，不是找電視台，而是找商家。而真正的電視購物則必須介入產品的設計、包裝、質量控製、發布宣傳、售後服務的全過程，也就是說，隻有與產品無縫連接，電視購物的蛋糕才能做大。另外，電視購物頻道還要寓“賣”於樂，盡可能地拉近與顧客的心理距離。
在營銷模式上，鄭虎勇認為：“我公司主要是通過電子商務平台以電視購物和網上購物的銷售模式為主，現今人們越來越繁忙，電視和網絡購物的便利正迎合了廣大消費者的需求，現在在韓國人們已是足不出戶就可購物，相信中國在不久的將來也將往這發麵發展，將有更多的消費者加入電視購物一族。”
謝科那康保健器材有限公司在技術創新上做得怎樣呢？鄭虎勇如是說：“我公司對產品的質量把關方麵非常嚴謹，若產品在運輸過程中損壞，100%的無條件予以更換，並全力做好售後工作。您想到的我們比您先考慮到，您未想到的我們也替您考慮到，讓您買後高枕無憂。”
謝科那康保健器材有限公司還在產品開發等方麵投入了大量的人力和物力。公司大力推進產品開發，每年都投入定量資金進行產品開發，並獲得了可喜成果，多次獲得國內和國際大獎。
在如何提升企業競爭力方麵，鄭虎勇也有自己的想法和措施。鄭虎勇說：“所謂企業競爭力是由技術創新能力、市場拓展能力、人力資源開發能力、資本運營能力、風險抗禦能力等等若幹能力有機結合而構成的。產品、營銷、服務創新是提高我們企業競爭力的有效手段。”
鄭虎勇提到的產品、營銷、服務創新又是如何做的呢？
在產品創新方麵。產品性能的優劣、品質的好壞、新穎的程度、技術含量的高低和消費者的滿意程度，決定了企業在市場中的競爭態勢和發展前景。因此，公司根據市場的需求，不斷更新產品的性能、質量、服務等一係列內容。
在營銷創新方麵。公司認為，傳統的營銷通常以人力為其基本的工具，以市場調研、試銷為其展開營銷活動的基礎，這種方式很容易受到地域和成本的限製。而高科技的發展完全改變了這一被動局麵，互聯網的建立，使得顧客的購物信息的來源和處理能力大大提高，網絡的參與者不僅僅是使用者，同時也是網絡的信息製造者。因此，顧客與公司之間的信息溝通與處理變得越來越簡單，傳統的出售與購物方式將被更直接、更有助於顧客選擇的現代出售與購物方式所代替。
在服務創新方麵。在產品貨源充足、交通運輸便利的今天，企業之間的產品差異不斷縮小。因此，公司越來越重視服務的創新，總結經濟發達國家的企業經驗，將顧客自我服務、全過程服務和全方位服務作為企業服務創新的重點內容。
對於現代企業來說，要想發展就要倚重於現代科學技術，隻有不斷進行技術創新，生產出更好更受消費者歡迎的產品，才能最大限度地占有市場。
生意經
一個企業，要長期保持良好的經濟效益，就必須能為用戶不斷提供新的、技術含量高的產品。