紅星二場在沒有成立工程隊以前，建築工程由農場直接統管。成立工程隊以後，實行獨立核算，自主經營。90年代改為建安公司後，經營機製不斷完善，公司製定了一整套經營財務製度，加強收支管理、計劃采購管理、項目成本控製，做到賬物相符，賬款相符，理順了分配關係，較好地解決負盈不負虧的問題。2000年，建安公司強化項目內部經營管理機製，確保經濟效益目標的實現。公司全麵落實“算、包、管、核”原則，“算”就是以工程造價為基礎，算出潛力，算出效益；“包”就是在算好工程等項目價格的基礎上把各項工程分項全麵落實承包，包出動力，包出效益；“管”就是強化內部管理；“核”就是在堅持算、包、管的前提下，對各項工程分階段進行檢查、考核、評比，優勝劣汰，獎罰分明。同時，強化以計劃成本為依據的成本控製體係，把成本效益與職工收入掛鉤，對材料費用控製，對機械費用控製，對人工費控製，對非生產性成本控製等，實行全方位控製成本。由於嚴格管理，建安公司取得了較好的經營效果（參見）。1993年公司施工產值190萬元，竣工產值190萬元，建築總產值210萬元，企業總收入190萬元。到2001年施工產值547萬元，竣工產值547萬元，建築總產值930萬元，企業總收入547萬元。與1993年相比，施工產值增加357萬元，提高187.89%，竣工產值增加357萬元，提高187.89%，建築總產值增加720萬元，提高342.86%，企業總收入增加357萬元，提高187.89%。
正文 第62章 經營效益（1 / 1）