EPC項目管理模式適用類型及合同價款的合理確定
企業管理
作者：李暉
摘要：在EPC項目管理模式下，業主能夠最大程度減少具體事務性管理工作，將管理重心放在宏觀控製上，充分發揮總承包商主觀能動性，有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環節，最大限度發揮工程項目管理各方的優勢。哪些類型的項目適合該管理模式，該管理模式下合同價款如何合理確定，還需要不斷研究探索
關鍵詞：EPC項目管理模式 適用類型 合同價款
本文著重從筆者對EPC項目管理模式的核心理念和自身優點的認識出發，結合筆者所接觸的實際案例，淺析EPC項目管理模式適用類型及合同價款的合理確定方式。
一、EPC項目管理模式的概念及優點
EPC項目管理模式，即工程項目總承包模式（Engineering Procurement Construction），是指業主在項目立項後，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發包給一個總承包商，由其負責工程的設計、施工和采購等全部工作，最後向交出一個符合業主需求及功能的項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。
EPC項目管理模式的優點在於：
第一，業主在項目管理時更宏觀、具體事務性工作大量減輕。第二，業主風險合理轉移，投入成本固定，投資效益更具有確定性。第三，責任主體明確，有利於設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有利於追究工程質量責任。第四，強調設計在整個工程建設過程中的主導作用，能夠最大限度發揮總承包商的主觀能動性，充分優化實施方案，節約項目成本，實現雙贏等。
二、EPC項目管理模式在國內的推廣現狀
EPC項目管理模式是一種在實踐中發展起來的承包模式，在國內已有一批具有設計、采購、施工一體化的智力密集型工程總承包企業或企業集團逐步發展起來，調整結構、完善功能，開展了工程總承包業務，將單一功能的設計單位改造成為以設計為主導，具備谘詢、設計、采購、施工管理等多功能的綜合工程公司。
但總的說來，我國開展EPC項目管理模式較晚，國內還沒有完全形成實施工程總承包的主導市場。從筆者所接觸的技術性強、工藝性要求較高的石油石化行業以及新疆維吾爾自治區建築市場來看，大多數項目仍采取的是設計、監理、采購、施工平行發包模式，由自治區招標辦組織、評標委員庫抽取評標委員進行評標工作。
但是，通過EPC項目管理模式建立出來的市場運作機製，能夠很大程度促進總承包商主動進行設計優化、加強組織管理、提高項目運作效率，發揮了目前平行發包模式無法具備的重要優勢，因此有必要將EPC項目管理模式的理論和實踐研究向著係統的方向深入開展。
三、EPC項目管理模式的應用案例
筆者所接觸到的EPC項目中，有個案例值得進行分析探討：某單位將EPC項目管理模式運用於一個工期緊張的搶險項目，要求必須縮短工期，盡快實現投產運行。業主委托某綜合實力較強的單位為項目總承包商，由其進行整個項目的設計、監理、采購、施工。當總承包商已完成了項目設計、設備采購，並正在進行緊張施工時，需要進行總承包費用的確定及合同簽訂。
因總承包費用由“設計費、監理費、設備采購費、施工費、管理費、利潤、風險”等費用組成，麵對EPC項目管理所發生的管理費、利潤、風險等隱形費用所帶來的不確定性因素，業主此時已很難對總承包費用進行準確確定。
但是，由於總承包方在業主的共同參與下，已完成了設備采購工作，設計費、監理費可在概算基礎上依據國家標準進行準確計算，業主也能夠按照圖紙進行預算編製並確定施工造價，以上費用即為“成本”（設計費+監理費+設備采購費+施工費）；同時，通過國家相關定額標準及預算構成中管理費及利潤工程比例，可以測算出“酬金”（管理費+利潤+風險）的綜合費率。針對這種情況，業主及時調整思路，決定使用“成本+酬金”的方式，在成本的基礎上，與總承包方進行酬金（管理費+利潤+風險）的商務談判，談判重點即“酬金”的綜合費率，由此確定總承包費用。