最終商務談判成功並完成固定總價合同的簽訂，合同中將設計變更、非不可抗風險等費用納入合同總價中一次性包幹，項目得以繼續實施直至順利完成。
通過上述案例，筆者對該項目的EPC項目管理模式運作效果有如下觀點：
第一，做為搶險項目，由於采取了EPC項目管理模式，該項目達到了縮短工期，盡快實現投產運行的作用。第二，業主在項目建設過程中，所涉及的管理內容更加宏觀，具體事務性工作大量減輕。第三，EPC項目管理模式的精髓是通過招標確定綜合實力強、報價優的單位進行項目總承包，但該項目在確定總承包單位後，再和總承包商進行總承包費用的洽談及合同條款簽訂，已削弱了EPC項目管理模式對業主的保護和優勢，也可能會削弱總承包商為爭取利益最大化而努力進行的優化設計、優選設備、加強現場管理等降本增效的積極行為。第四，出於特殊原因，雖然前期對本項目實施運用EPC項目管理模式略顯倉促，但是並不說明業主在EPC項目管理模式方麵有成熟的管理體製和項目運作能力，從項目招投標、合同簽訂到建設管理，都需要通過更多的實踐來總結經驗，不斷提高管理水平。
針對上述觀點，由此產生兩個問題：
第一，哪些項目才使用於EPC項目管理模式？
第二，EPC項目管理模式下的工程項目如何合理確定合同價款？
四、EPC項目管理模式適用類型
綜上案例所述，雖然EPC項目管理模式有它自身的特色和其他管理模式不可替代的優點，但並不是說所有的工程項目都適用，EPC項目管理模式所適用的工程類型需具備以下條件：
第一，有足夠數量的投標主體，通過招標、市場機製競爭來優選總承包單位，同時，需要有一套成熟的EPC項目管理模式招標投標管理辦法。
第二，總承包商必須具有較好的信用度，具備較強實力、較好的總體組織協調及優化整合能力（設計、采購、施工、計劃統籌、組織控製能力）。
第三，業主能夠準確表述對工程項目的預期及方案思路。
EPC項目管理模式雖然讓業主減少了對設計、監理、施工、采購等各專業的平行銜接管理，但采用EPC項目管理模式對業主提出了更高層次的要求，為此需要對項目的合同價款進行合理把控，承擔因對項目預期描述不足造成的風險。
業主在項目前期，能否將項目預期完全讓總承包商領會，並全部反映到設計當中，無形中就成為了業主自身的風險點。如果是由於業主自身原因表述不完整、功能需求描述不清或額外增加功能需求能，由此發生的費用變化則是由業主承擔。
第四，能夠在合同中明確最低性能標準條款（或技術規範標準）、嚴格的采購報批、報驗、竣工驗收程序，以及合同價款變更的範疇和雙方應承擔的費用變化及風險，如：
約定最低性能標準條款：明確項目投產後至少需要滿足的條件和實現的功能。
明確費用變化的範圍：如工程範圍的增加與減少；改變任何工作的性質、質量或類型；技術規範的變動；功能要求的變化；業主要求的加速施工、暫時停工；附加工作等。
明確雙方各自承擔的風險：由總承包方造成的原因，均應總承包方負責由此產生的費用和風險。如：工程質量、施工進度、正常的設計變更等。由業主承擔的風險有外部因素的變化；人為障礙；法律法規及其解釋的頒布、修改和廢除；物價上漲；彙率變動；政府當局的行為；戰爭、暴動、騷亂等。
上述前提缺一不可，如果不具備上述前提，就會削弱EPC項目管理模式的優勢，勢必會出現管理脫節、主觀能動性差、無法實現預期等問題。
五、EPC項目管理模式合同價款的合理確定
合同價款是合同簽訂乃至項目運作的核心，為了更好發揮EPC項目管理模式的優點，需要對合同價款的合理確定進行認真研究。