鬆下先生還很強調在實踐中培訓人才，他認為企業培訓的不是“學者”，而是“臨床家”。光有學識不能經營事業，必須兼有“臨床經驗”才行。所以，他對本公司的員工都要進行培訓，任何新到公司工作的人都要進行崗前培訓，合格後才能上崗。
鬆下電器公司對培養人才的重視，使其每年支出的人員培訓費和科研開發費，約占其營業額的8％左右。人們說，在國際市場的電器競爭中，鬆下贏就贏在其對人才的培育上。這說法正如我國司馬光在《資治通鑒》中所論述的“為治之要，莫先於用人”的道理。縱觀古今中外的曆史。人才開創事業，事業造就人才，這是經過曆史實踐反複驗證過的一條定律。
關於鬆下電器公司的第二件為人熟知的事，就是勤儉的經營作風。凡參觀過該公司的人都會感到驚訝：辦公室坐落在森口的無名街道，室內擁擠不堪，過道上不鋪地毯，公司用的草稿紙是使用過的紙張背麵裝釘成的。員工因公用小車大多數是租“的士”（這可節省專職司機和停車場）；公司要求每位員工在生產中要勤奮和精打細算，大手大腳的耗用原料和開支是不能容忍的。
很多人不理解，一個公司手中有這麼多的財產，幹嘛還那麼小氣。事實上，鬆下電器公司就是靠這種勤儉作風使公司不斷發展的。它把節省的各項開支，用於發展新技術，開發新產品，培育人才。對科研和培養人才的資金他們是從不吝惜的。正因為這樣，該公司保持每年的效益以兩位數速度的增長。鬆下電器公司一點成功經驗，又一次證實“曆覽前賢國與家，成由勤儉破由奢”的古訓的深刻意義，很值得辦企業者借鑒。
【商人活用之一】企業精神做為企業全體員工的理想、信念、價值觀，一旦被建立起來，就會產生巨大的、有形的物質力量。
企業精神是企業發展的基礎，是進行市場競爭的前提條件。一個高明的企業家或精明的企業領導人，都是會首先在塑造企業精神上下功夫的，要說謀“道”，就要選謀“先為不可勝”之“道”。
例
營造優良的生存環境
在各種企業中，大概隻有那種自然壟斷，並且由政府加以保護的提供公共服務的企業不用擔心競爭者。其他各種行業內都存在形形色色的競爭者。在競爭市場上自不用說，即使在壟斷市場，仍需擔心潛在競爭者的進入，這種擔心就限製了企業獲取最大利潤的能力。全球經濟日益密切的聯係，給企業引來了國外的對手。
另外，產品的相似性使得企業還麵臨替代性產品的威脅，如電影與電視，電視與廣播之間，都存在著觀眾或聽眾的競爭。
由於一個國家的國內市場是有限的，世界上越來越多的公司走上了跨國經營的道路。而在此同時，也有不少的企業由於國外競爭者的進入而陷入困境，有限的市場被外來的公司搶占。雷聲公司於1947年首次推出餐廳用微波爐，20年後，他們又推出家用型微波爐，一時間大受歡迎，市場供不應求。但到了1990年，美國家庭中每五戶便有四戶擁有微波爐，而且有3／4的產品來自遠東地區。
國外競爭者不同於本國的競爭者，兩個國家可能有不同的成本結構、營銷慣例和文化習俗，麵臨的產業政策和稅收政策不同，產品也會有著不同的價格和特性。在這些方麵處於劣勢的國內企業麵對國外產品的衝擊，其結果就是陷入困境之中。國內企業陳舊的管理方法，落後的營銷手段，缺乏更新的產品開發，都無法與外來者競爭。企業要想渡過難關，就要在一個新的高度展開競爭。為此，企業需要花大力氣來進行觀念、方法和產品的更新。
從20世紀70年代開始，以佳能為代表的日本公司開始對美國的複印機行業發動了猛攻。日本依靠便宜、小型的複印機，從該行業的巨頭美國施樂公司手中贏得了市場。1976年，施樂公司還擁有美國複印機市場的67％，五年之後，它的市場占有率就猛跌到42％。施樂公司在競爭過程中，也改變了它對利潤的認識，拋棄了以前那種隻追求眼前利潤的做法，以長遠的觀點與日本公司爭奪市場占有率。
在競爭中成長起來的中國的電視機行業，麵對著全麵放開的電視機市場，日本的索尼、日立等公司大舉進犯，很多人都預言電視機行業將元氣大傷，但結果卻是出乎大家意料，中國的電視機廠家不僅占住了國內市場，而且在競爭中更加壯大，產品出口海外。一些廠家還計劃在國外投資，參與國際競爭。
在全球性競爭的行業中，有的國家為了增加自己的外彙收入，往往對本國出口實行鼓勵的政策，如減免稅收和出口補給。有的跨國公司為了先擴大自己的市場份額，在競爭中采取低價傾銷的策略。國內原有企業首先就處於不平等的地位，這時企業也可以去尋求政府的保護，使企業有強的競爭實力。