運貨員隨機應變的這一招“強買”，卻給凱瑟琳公司帶來了可觀的經濟效益。此後，消費者都十分信賴這家公司的麵包。半年之後，麵包的銷售量就增加了5倍多，凱瑟琳公司也從一個家庭式的小麵包公司發展成現代化大企業。
【商人活用之一】水無常形，兵無常勢。水順勢而走，人也當順勢而變。適者生存，當企業困厄之時，當以變求存，墨守成規者終將被市場無情地淘汰。窮則思變，變則通。
例
水無常形
市場風雲莫測，瞬息萬變，做生意，當隨著形勢的變化而變化。因勢利導，善於權變，企業家不僅能重振企業雄風，還能所向披靡，無往而不利。水無常形，兵無常勢。唯有善變，方能適者生存，在逆境在求得順水，在惡運中求得生存，在因厄中求得生機。
美國履帶公司以其生產的土木工程農業用重型機動車而聞名世界，六、七十年代是該公司的發展黃金期。1978年，履帶公司的產值突破了60億美元；到1981年，這個數值又被改寫為90億美元。然而，1982年世界經濟全麵衰退，使重型專業車輛市場頓轉萎縮，履帶公司銷售額頓減。1983年，該公司出現了收入赤字；1984年，公司淨虧損4.3億美元。1985年2月，唐納德·費特斯出任履帶公司總裁，並許諾：在第一年就要使公司的利潤字由紅轉黑。費特斯對公司進行了戰略性的變革，他把公司的部分生產貿易業務轉到海外，這是在美元堅挺之勢下采取的權變之術。費特斯又投入6億美元，對工廠進行現代化改造，使所有生產環節盡可能多地使用自動化技術，盡量減少人工幹預，這項措施使公司從日趨複雜的勞資矛盾中徹底脫身。美國工會組織對此甚為不滿。1985年，公司盈利2億美元；1988年，盈利迅速上升到6.17億美元。費特斯實踐了諾言，履帶公司由此開始了第二次騰飛，可見變則通，通則達。企業家萬萬不可呆板、呆滯、墨守成規，而應培養迅速應變的能力。
被譽為“世界拉鏈大王”的吉田忠雄於1934年創建了日本吉田工業公司。二十多年中，吉田公司進展堪稱突飛猛進，其拉鏈總產量占世界的35％。可到20世紀80年代，受經濟不景氣的影響，吉田公司的產品出現了嚴重滯銷。怎樣變才能求發展？吉田忠雄做出了一項重大決策：不斷挖掘需求，不斷推出新產品。惟有順應人們需求的變化，方能在市場上立足。吉田認為拉鏈的用途不能隻限於服裝和行李，要開拓人們尚未認識到的處女地。他把拉鏈推到了生活的各個角落：帳篷的拚裝，漁網的連拉，各式拉鏈封口……拉鏈世界中耐酸的，抗火的，透風的，密封的；長、寬、厚、薄，一應俱全，應有盡有。吉田忠雄對拉鏈世界的變革，激起了人們的消費欲望，拉鏈市場的潛力被開掘出來了。吉田以其變革反敗為勝。吉田的成功還在於他的遠見，搶先看到了拉鏈市場前景的光明，先人一步求新求彎。應變，在於速；唯有先發製人，才有意義，才能獲得發展。若是跑在別人身後，亦步亦趨，則複興難矣。
50年代，是戰後經濟複蘇的年代，百廢待興，為企業帶來了發展的契機。1957年，由美國金屬公司與克利馬克斯鉬公司合並成的美國金屬克利馬克斯（簡稱AMAM公司）正式成立了。
正當AMAM公司蒸蒸日上，準備大幹一場之際，一場危機出人意料地降臨了。美國大陸上掀起了一股環保熱潮，AMAM公司決定開采一個鉬礦的計劃遭到了鉬礦所在市全市居民的抵製。該項工程拖而不決，白白消耗了AMAM公司大量財力，AMAM公司錯過了發展契機，陷入了僵局。為擺脫危機的不利影響，新總裁艾倫·伯爾恩上任了。伯爾恩分析了公司的現狀，認為公司的利潤來自五方麵：鉬、鋁、煤、石油和天然氣，其中後四種產品市場穩定，價格市場信息有升，而鉬的市場需求正不斷萎縮，價格持續下滑。基於對市場信息的分析，伯爾恩及時采取了應變措施。他當即決定壓縮鉬礦開采規模，封閉了一個大鉬礦，裁減了4000員工。同時，他把節省下來的資金轉而用在金礦等其他產業的開發和開采上，進行了內部產業結構大調整。伯爾恩創造了奇跡，在連續數年虧損後，AMAM公司在1987年盈利1.46億美元，1988年盈利7.41億美元。由上例可以看出，伯爾恩的應變，是基於對市場信息及企業狀況的基礎分析而做出的決定。惟有知己知彼，方能正確應變。
【商人活用之二】市場千變萬化，充滿著不確定性。市場大潮浩浩蕩蕩，順者昌，逆者亡。處於逆境中的企業家，更應應思考如何順應潮流以求複興。應變不是投機欺詐，而是根據理性的預測做出的決策。投機者是成不了企業家的。企業家於危難時際的應變，是基於德能、才能及各方麵的綜合素質，沒有修養的根基，何來臨時的應變之能力！