（四）強化流程細化
物流企業的運營是一個一個的運輸階段組成的，從接單、包裝裝車、運輸、中轉、卸載到最後的配送簽收，每一個業務單元都很重要。而加強全麵預算管理，就是要注重每一個流程的控製要點。將每一個流程的關鍵點進行標記，進行著重分解，建立起關鍵點的要素控製、效果評價，然後對照標準進行著重控製，將權責義務落實在流程上的具體工作人員身上，從而實現預算管理與組織設計的有效結合。
（五）強化過程控製
過程控製是全麵預算管理能否實現預期目標的核心動作。要加強預算的動態分析，對於各個模塊、各個流程的預算情況分周、月、季度的形式進行彙總，並及時地查找存在的問題和原因，進行糾正。要加強預算的加權修正。預算管理是一個不斷調整的過程，在受到企業內部經營策略的調整或者外部政策和經濟環境的影響時，預算偏離實際時，應該及時地開會進行研究，綜合各方麵的意見進行調整。要加強預算管理考核。預算管理考核是一種激勵式的製度，要根據預算目標建立起目標實際、內容細化的考核方案，在預算執行的結果進行量化考核，如在利潤的提高、耗能的降低等方麵與預期進行比較，以鞭策或者激勵企業部門和員工的積極性。
三、實施預算管理要處理的一些問題
（一）全員參與、循序漸進
物流企業經過了一個粗獷式的發展，開始進入到精細化管理階段，但不少員工甚至管理層的思想和理念依然停留在早期階段。所以，在實施全麵預算管理之初，應該著重加強企業員工的思想轉化做起，讓員工慢慢地接受。同時，應該在一些流程或者部門進行必要的試點，積累起經驗，條件成熟後再全員參與，防止因為方法不成熟而引起管理的失當，起了負麵作用。
（二）會管分離、注意分工
全麵預算管理不能等同於會計成本計算。在我國目前的企業當中，會計的主要作用是對業務發生之後的計算，很少牽涉到成本的預算問題，如銷售預算、存貨預算和固定資產預算等，對於不少財務人員來說都是比較陌生的。這就要求企業在執行全麵預算管理時應該將預算部門與財務部門盡可能地分離開來，就像審計和會計分離一下，注重職責的分工，注重專業要求，這樣，在預算時才能保證預算管理的準確性。
（三）堅持製度、始終如一
全麵預算管理的製定應該是一個嚴肅的製度，絕不能朝令夕改。從公司高層、中層到基層都是預算執行的一部分，除非是有重大的政策或者不可抗力因素的變化，任何單位、任何部門、任何個人都不應該陰奉陽違。特別是中層幹部，作為上傳下達的一個重要的“傳聲筒”、“中轉樞紐”，在一個企業的地位很特殊，在實施全麵預算管理中必須嚴格執行，預算前仔細計算、執行時嚴格進行，保證預算與實際的相對一致性。而公司高層，作為預算管理的最初推動者，更應該率先垂範、始終如一，保持整個企業上下對執行好預算的積極性。
未來幾年，隨著我國城鎮化的大步邁進以及交通運輸業營業稅改增值稅的全國範圍試點，物流企業的發展必將迎來新一輪的黃金機遇。但機遇和挑戰並存，市場競爭也將越來越激烈。所以，企業必須要加強全麵預算管理，從內部控製做起，減少或者避免因管理不足出現的各種問題，保證物流各環節運轉順暢，從而實現企業的最大收益。
參考文獻
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（編輯：劉影）