獲益於美國豬糧價格低，育種優良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養殖規模達到1700萬頭，這和雙彙截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬頭，餘下生豬大多來自收購。在美國，每頭母豬平均可年產22頭仔豬或者更多。而在中國，品種優良的母豬平均年產仔豬僅14頭，比美國少了將近40%。如果中國的母豬種豬達到美國的水平—一年上市24頭豬，那麼中國每年可以少養1000萬頭母豬，可節約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養成本差異。史密斯菲爾德的養豬成本為每千克1.37美元，而在中國這一數字高達2.1美元以上。
萬隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國已有近60%的生豬是通過多年長期合同和縱向整合方式進行生產的，合同製生產是美國豬肉加工業的主流。與數十年前的美國類似，在中國，生豬屠宰加工業規模擴大的趨勢亦很明顯。養殖企業與加工企業簽訂長期合同的方式將取代了原來的公開市場交易。
在農牧業的亞洲模式中，日本、韓國、中國台灣均采用合作社模式，中國則采用公司加農戶模式，由於分散養殖，質量控製即成難題。“國內來講，從南到北，很難找到一片淨土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難—中國的養殖環境非常惡劣，疫情嚴重。國內有藍耳病、口蹄疫、五號病和豬瘟，這些在美國都是沒有的。” 唐人神集團美神種豬營銷服務中心主管龍向陽對《環球企業家》說。
史密斯菲爾德卻規避了這一切。它擁有令雙彙豔羨的集約化養殖模式、食品安全管理及環保措施；擁有行業領先的食品安全係統，全部主要設備均通過全球食品安全倡議認證；擁有供應鏈控製能力和世界級的生物安全係統與科學記錄；擁有完善的產品追蹤能力，產品源信息可回溯至養豬場。它生產的豬肉在美國被認為是最安全的。萬隆希望雙彙的管理水平亦能如此。他在內部常說的一句話是“這個行業是個微利行業，要在刀尖上要效益。”為了監督豬肉質量，他的手機裏每天都收到各地工廠發來的豬肉檢測報告，以生豬檢測為例，雙彙的標準共分ABCD四個級別進行檢測，用於檢測的儀器花費不菲。
除此之外，萬隆每年均前往美國學習。對於隨行者而言，這是一個苦差事，其固定行程即為“三場（廠）”，即屠宰場、養殖場、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬隆曾對以下細節津津樂道—史密斯菲爾德的所有員工共計使用32種語言，僅飯廳張貼的通知就有8種語言的版本；一個年出欄兩萬頭豬的養殖場，它隻有兩個員工。”
史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產業鏈正是萬隆夢寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開始實施縱向整合戰略，進入生豬養殖領域。十年後，整合才初見成效—豬肉加工和生豬養殖的結合保障了高質量的原材料供應，利潤受生豬價格波動的影響大大減小，也為其提供了穩定的盈利和現金流。2005年至今，生豬養殖業成為其主要的利潤來源，貢獻率達到一半以上。
中國即將步美國之後塵。世界上約一半的生豬在中國，超過4.7億頭，但中國仍非養豬強國。其掣肘在於為數眾多的農民無力解決中國生豬飼養的難題，小農經濟式的飼養模式決定了成本高而收益低，無法實行嚴格的標準化流程，亦不能大規模工業化。美國農業部的數據顯示，中國三分之一的養豬場仍屬小規模，且供應鏈缺乏投資。從長遠來看，生豬產業鏈將經曆一場巨大的變革，除了在養殖環節從分散養殖到規模化養殖的橫向整合、屠宰加工環節從分散到集中的整合之外，整個生豬產業鏈條上的垂直一體化重組亦在推進之中。
這是一項一本萬利的生意。中國擁有廣闊的市場—雙彙已計劃今年將產能增加50%。過去十年，美國出口到中國的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國。從長遠來看，雙彙可複製史密斯菲爾德養豬和屠宰加工的技術，未來隻需向中國出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時，美國生豬價格卻持續低迷，幾乎隻有中國的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國—這個全球最大豬肉消費國增加出口作為最主要的利潤來源。針對中國對瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養豬場推行無瘦肉精化，大幅增加對華出口的戰略設想已十分明確。
在萬隆看來，考慮到雙彙的戰略和成本收益，並購極具吸引力。但在批評者看來，這是典型的溢價收購。萬隆正以前所未有的高價吞下這塊肥肉—雙彙每股34美元的報價較之於5月29號當天史密斯菲爾德的股價溢價31%，相當於後者預期盈利的17倍（其3年平均市盈率不到10倍）。如此，雙彙將耗資高達約71億美元，其中支付現金47億美元，並承擔其債務約24億美元。這是一個大膽的下注—雙彙的豬肉產量僅僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無意外，雙彙將背上重債。
好消息是，“美國的基準利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報，對雙彙國際來說，本次融資成本並不高，”宏源證券並購私募融資部總經理洪濤對《環球企業家》說。
美國睿閣投資顧問公司管理合夥人吳向宏亦認為“在目前金融市場下，在境外進行美元融資，比在境內通過雙彙發展進行人民幣融資要便宜得多。當然，雙彙國際在融資時需要用資產做抵押。從常理來看，極有可能用雙彙發展股份做了附屬擔保，即使沒有這種擔保，雙彙發展也是雙彙國際在本收購案中的一筆重要無形資產。我認為這是一起比較完美的LBO杠杆收購，雙彙國際充分用活了上市公司資產。”
在新希望產業投資基金執行合夥人張天笠看來，動物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來10年，可能還會有多筆交易發生，直至形成全球性大格局。“糧商不太會進入動物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯合利華也基本不會來攪這潭水，動物蛋白的遊戲還是要看動物蛋白的公司。博弈主題隻有一個，即資源對接市場。”張天笠對《環球企業家》說。張認為上述並購大戲隻可能在美國、中國、巴西等大企業間發生。其他企業要麼規模偏小，要麼缺乏資本運作能力，能參與全球整合的概率極低。
就種類和國家兩個維度而言，歐洲並無大型動物蛋白企業。美國主要有兩家，即以雞為主的泰森（Tyson）， 以豬為主的史密斯菲爾德（SmithFiled）。巴西則擁有數家超級巨頭，最大的是目前號稱全球動物蛋白第一，各種肉類兼有的巴西JBS（JBS-Friboi）；類似雙彙並向加工類傾斜的巴西食品（BRF-Brasil Foods）；牛肉出身但向禽類發展的馬夫瑞集團（Marfrig Group）；以牛肉為主的米納瓦（Minerva）。而在中國則有雙彙、新希望、中糧、雨潤等巨頭。
也有壞消息。在張天笠看來，並購史密斯菲爾德隱憂頗多，且每個均足以重挫萬隆的雄心。首先在於對接市場的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，並成立合資企業，但中糧未能大規模進口豬肉，也未能有效引進技術，最終選擇退出。原因在於在中國飼料糧尚未放開之前，放開附加值更高的豬肉更不現實；中國即有的農業政策和產業力量並不允許美國豬肉大規模地衝擊中國畜牧業；美國豬肉大舉登陸中國對農民增收不利，亦無利於各地財政。“進口部分高端產品沒問題，但大規模放開豬肉進口短期內是很難想象的。” 張天笠解釋說。
其二在於資源錯位。張天笠認為美國的生豬養殖屠宰較之於巴西長遠來看並不具備成本優勢。未來，巴西是全球在農業領域最具競爭力的國家。2012年，其農產品出口額就高達958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達1978、3300萬噸。一旦市場真正開放，史密斯菲爾德較之於巴西農牧巨頭很難有價格競爭優勢。此外，還在於並購的財務及整合風險。如此高的財務杠杆，雙彙恐難吃消。張認為“如果不幸言中，這將是一個70億美元的錯誤”。
艾格農業副總裁何學功也認為雙彙平移史密斯菲爾德的技術與管理並非易事。原因在於兩國國情差異巨大，僅以疫病控製而言，中國的水平恐怕落後於美國60年左右。而就運輸而言，美國的冷鏈物流體係建立於社會化專業分工的成熟產業體係上的，而中國並不具備。“兩家公司目前根本沒有技術與管理移植的可能性，或許要再過20年左右。” 何學功對《環球企業家》說。
不過，這都嚇不倒萬隆。信奉大而不倒的萬隆對上述困難不以為然。在萬隆看來，雙彙的發展一波三折，但如今仍能笑傲於江湖其成功秘訣在於建立一個好的體製和機製，其重要手段是對管理層做股權激勵，重組上市後，管理層成為公司的實際控製人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權。對待並購，萬隆亦如此。
萬隆所信奉的價值觀在於一生隻做一件事情。他信奉強人政治，且事無巨細，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內部講話稿。對外發言若無時間，萬隆也會親自列個大綱及中心要點交由秘書，秘書寫完後，他還再做修改，如此反複多次，有時候在開會前，萬隆還在修改講話稿。
他對產業細節了如指掌，方法是每天利用進餐、散步、坐車的時間與公司最基層員工聊天。其對細節涉足之深，甚至連副總都形同虛設。萬每天清晨均會到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關係到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細看還是能看出來的。它長得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發亮。”萬隆說。
在旁觀者看來，萬隆控製欲極強，其在內部倡導的管理文化之一為數據文化，即管理者按照標準辦事，用數據說話，看結果評判。為了避免失控，萬隆要求雙彙對資財務、銷售、技術產品研發、質量控製等部門進行集中管理，分布在全國各地的工廠僅負責生產和產供銷的協調，垂直管理均在總部。如此一來，雙彙的產品質量、資金風險、市場風險均可控製而不至於出現失控的現象。他尤其在意兩類數據的走勢，一是生豬采購量、價及回收價走勢，另一類是豬價、分割肉和肉製品售價的變化趨勢。針對不同的部門，萬隆要不同的趨勢圖，在他看來，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。
操控這一切的是萬隆力推的信息化係統。在辦公室裏輕點鼠標，萬隆即可察看每一個標準化戰略的實施情況，甚至具體察看生產線上每頭豬的來源和去向。從全國所收生豬數量，哪一個工廠宰了多少頭，宰的豬有無疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質量，付款情況，商品調出數量，物流發出數量，去向何處？這些數據均可在雙彙ERP係統中一一呈現。“如果我們沒有這麼大的係統，一天的銷售額是1個多億，就控製不住，尤其是在資金上很難控製。”萬隆解釋說。除此之外，他還要求雙彙信息化建設及運營均親力親為，由雙彙集團子公司雙彙軟件承擔，其產品研發中心並不在漯河，而在北京—這一設計在雙彙內部頗為罕見。
在雙彙內部，萬隆創建了類似於海爾的“日清日畢”文化。每一個事業部每天銷售額和利潤是多少均要獨立核算並落實到每日。若產品生產量、原材料采購量、成本、銷售額、營銷費用等數據不出結果，主管負責人則不能下班。“企業做大了怎麼控製，我就是通過這套係統控製經營團隊，經營團隊控製著事業部和各個公司。如果報表報不上來，我就打電話找你，為什麼報表沒有報上來，要問為什麼。”萬隆說。倘若遇到造假及出錯，萬隆則予以重罰。在雙彙，一位年薪百萬的經理曾因數據統計錯誤，而被萬隆取消年終獎—當時這名經理領到12萬底薪，剩餘80多萬獎金則一筆勾銷。
分而治之是萬隆最為推崇的管理理念。他主張在公司管理上實現真正的“三權分離”，即董事會、監事會、經營層互不幹涉、各司其職。而這一點亦直接體現在雙彙的財務管理上。萬隆對錢把控很嚴，采購是貨到付款，銷售是款到發貨，兩者均實行集中管理，其中涉及錢的事均由萬隆親自指派的財務部門統一管理。在一個價格隨時可能變化的競爭性行業裏，萬隆對現金流有著天然的警惕。他一般要求財務手上至少握有50億元可支配的現金。理由是“我隨時可能會用”。
其用人機製亦頗有特色。雙彙嚴格執行競爭上崗—所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個任期目標，一旦任期結束必須參加考核—評審多達五十餘人。萬隆建立了專門的考核機製，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會被評審驅逐。這套以競爭為原則的員工考核體係足以震懾所有管理者。對於管理者而言，這套製度像一把指向自己的早已上膛、隨時開火的手槍—一個大區總經理上午還能趾高氣昂地參加會議，晚飯時他即可能陡降為普通員工從後門羞愧地溜走。