雷軍v
在所有創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新，都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。
背景：
“小米公司是一家互聯網公司，不靠硬件賺錢。”在很多場合，雷軍強調過這句話，“不靠硬件賺錢”。然而，愈是強調硬件不賺錢，反而讓外界愈加產生興趣。
360董事長周鴻禕就曾在微博上跟雷軍發起“口水戰”，指責小米暴利，說小米手機每部賺了800元甚至1000元。隨後，雷軍做出反應：“小米一開始定價是按銷售30萬部來計算成本的，剛開始賠了不少錢，當銷售過30萬部後，就開始打平賺錢，到了今年Q2有了正常的商業利潤，百分之十幾。”
這些爭議迷亂人眼，讓人分不清哪些是真、哪些是假，隻不過，去蕪存菁，小米的商業模式倒是慢慢的清晰了。
“小米的商業模式，不以手機盈利為目的，以互聯網的商業模式，先積累口碑建立品牌，繼而把手機變成渠道，通過服務和軟件實現盈利。”創立之初，雷軍就對小米做出了這樣的規劃。在雷軍看來，智能手機時代，蘋果和三星已經賺走了硬件99%的利潤，所以小米必須要在軟件服務上尋找盈利模式。
在當前的手機市場，靠銷售手機賺錢是所有廠商都在遵循的商業模式，包括蘋果、三星、華為、聯想等，大家的慣常做法是“用低端機衝擊市場份額，用中高檔機賺取利潤”，而小米卻走了一條不同的道路，雷軍把小米的價格壓到最低、配置做到最高，以“高配置+低價格”的模式衝擊市場份額，這成為了小米手機的核心競爭力，讓其他企業無法複製、無法企及。可是，小米應該如何盈利呢？
在市場經濟條件下，不賺錢的企業是不可能存活的。“我叫雷軍，不叫雷鋒”，雷軍曾經說過這樣的話，言下之意，不賺錢的生意，他是不會做的。雷軍認為，“借助小米手機的放量銷售帶動用戶數量的增長。隻要有了好的口碑，一切將紛至遝來。”雷軍將小米手機視為小米公司的一個大平台，並希望通過這一平台的用戶黏性發展服務、軟件方麵的盈利項目。這就是雷軍口中常提的“互聯網思想武裝下的商業模式”。
在互聯網領域，我們可以看到小米這種商業模式的影子。2011年11月，亞馬遜推出了一款平板電腦Kindle Fire，價格為199美元，折合人民幣1272元，完全是低價虧本銷售，亞馬遜的思路是隻要用戶量足夠多，就通過終端銷售它的音樂、電影、電子書等內容及其相關服務。
目前，米聊、MIUI、小米手機是小米科技的三大核心產品，它們分別是手機應用軟件、手機操作係統、手機，三者相互作用保證小米商業模式的實現：小米的用戶不僅是自己的手機用戶，而且是自己的係統用戶，還可以是自己軟件的用戶，這樣發展起來的用戶就能創造三層的價值。
目前，米聊已經被主要競爭對手騰訊微信遠遠地超越，但雷軍堅信“小米手機能成，米聊就能成。”他的思路就源於現有的商業模式，手機是一個發展用戶的平台，當手機在消費者心中有了地位，其往後的軟件服務才能有所擴張。
點評：
沃爾瑪憑借著“為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品”的模式而建立起了零售王國；亞馬遜把“口耳相傳”的行銷模式轉移到網絡上做成了美國最大的連鎖書店；zara在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚（Fast Fashion）模式，創下了服裝銷售的奇跡。通覽財富500強的榜單，每年都不乏通過商業模式創新而取得成功的典型。
憑借著商業模式創新，企業可以形成獨特的核心競爭力，進而在競爭激烈的市場中脫穎而出，一躍而成為行業領袖。
按照IBM商業研究所和哈佛商學院著名教授克萊頓·克利斯坦森的觀點，商業模式就是一個企業的基本經營方法（method of doing business）。它包含四部分：用戶價值定義（customer value proposition），利潤公式（profit formula），產業定位（value chain location），核心資源和流程（key resources＆processes）。與之相對應的，商業模式創新有四種方法：改變收入模式（revenue model innovation）、改變企業模式（enterprise model）、改變產業模式（industry model innovation）、改變技術模式（technology-driven innovation）。